نکات کلیدی کتاب The Toyota Way اثر جفری کی. لایکر
اصول 14 گانه مدیریتی بزرگترین سازنده اتومبیل دنیا
• مفهوم اصلی در روش تولید تویوتا، کایزن یا اشتیاق مداوم برای بهبود است. • تویوتا سودآورترین شرکت تولید اتومبیل در دنیاست. • این شرکت احتمالا از نظر تعداد کل اتومبیل تولید شده در سال 2005 بر شرکت فورد برتری می یابد و به زودی از شرکت جنرال موتورز نیز پیشی خواهد گرفت. • کلید موفقیت تویوتا، سیستم تولید تویوتا TPS با تاکید بر تولید ناب است. تولید ناب روشی است که توسط تویوتا اختراع شده و در آن بر حذف تلفات تولید، ساده کردن فرایندها و افزایش سرعت تولید تاکید می شود. • سیستم تولید تویوتا یک روش فرهنگی، شیوه و تعهد است و نه فقط ابزاری برای حل مشکلات. • روش تویوتا از 14 اصل بنیادی تشکیل شده است که شامل: فلسفه ای بلندمدت را به کار بگیرید و رهبرانی تربیت کنید که با آن فلسفه زندگی کنند. • سایر اصول عبارتند از: جریانی مداوم خلق کنید، از تولید اضافی اجتناب کنید، بار کاری را تنظیم کنید، وظایف را استانداردسازی کنید، از کنترل بصری استفاده کنید و تکنولوژی های مطمئن را به کار گیرید. • اصول تویوتا موارد زیر را نیز در بر می گیرد: به شبکه خود احترام بگذارید، ریشه مشکلات را بیابید، به کندی تصمیم بگیرید اما به سرعت آن را اجرا کنید و انتقاد شجاعانه را تجربه کنید. • ضایعات از تولید اضافی، تاخیر، حمل و نقل بی مورد، پردازش غیرضروری، انبار کردن بیش از حد، جابجایی های بی حاصل، نواقص و خلاقیت بالااستفاده کارکنان ناشی می شود. • سیستمی را برای خلق جریانی کارآ از مواد و فرایندها طراحی کنید و از ضایعات اجتناب کنید.
آنچه در این چکیده، می آموزید:
1 .مبانی بنیادین رویکرد تویوتا در بهبود مداوم کیفیت. 2 .14 اصلی که سیستم تولید تویوتا TPS را تشکیل می دهد. 3 .آنچه شرکت شما برای به کار بردن این ایده ها لازم است بداند.
این کتاب مثل یک ماشین تویوتا، نه لزوما تجملی اما به طور فوق العاده قادر به بردن شما از نقطه الف به نقطه ب است. بینش عمیق جفری کی. لایکر، نویسنده کتاب، نسبت به روش بهبود مداوم، معروف به روش تویوتا، تجربه او در رابطه با سیستم تولید تویوتا، تجربیات او در تولید تویوتا و دانش او را درباره فلسفه هدایتگر آن منعکس می کند. او توضیح می دهد که چرا تویوتا به نمادی جهانی از تعهد آتشین به بهبود مداوم و کارآیی تبدیل شده است.
موفقیت تویوتا به عنوان پرسودترین اتومبیل ساز جهان تصادفی نیست و اکنون با وجود این کتاب، دیگر جزو اسرار هم نیست. آقای لایکر اصول اساسی و رفتارهایی که شرکت شما را با روش تویوتا هماهنگ خواهد کرد، بطور مشروح تعلیم می دهد.
این کتاب نتیجه سال ها بررسی فلسفه تویوتا میباشد: این کتاب به خوبی، به سادگی و تا حد زیادی اما نه خیلی جسورانه مسائل را تشریح کرده است. این کتاب را به تمامی افرادی که سعی دارند بهره وری عملیاتی سازمان خود را بهبود بخشد، توصیه می کند.
تعهد تویوتا
کیفیت جهانی تویوتا و تعالی آن در یک کلمه نهفته است: “کایزن” که روش زندگی تویوتا و رویکرد آن به کسب وکار را تعریف می کند. کایزن فقط مجموعه ای از ابزارها نیست، بلکه تعهد به کوشش برای بهبود مستمر می باشد. ارزش این هدف کاملا واضح است اما تعداد کمی از شرکت ها حتی به نزدیکی آن هدف هم نمی رسند. لازمه بهبود مستمر، یادگیری همیشگی در محیطی است که از تغییرات استقبال می کند. دومین اصل مهم تویوتا احترام به اعضای آن است. ترکیب کایزن و احترام به کارگران از روش تویوتا یک سلاح استراتژیک قدرتمند می سازد.
امروزه، تویوتا یک غول بین المللی و سومین تولیدکننده اتومبیل در دنیا پس از جنرال موتور و فورد است. تویوتا در سال بیش از 6 میلیون اتومبیل می فروشد؛ اما برتری آن به همین جا محدود نمی شود. در حقیقت از نظر سوددهی، بسیار موفق تر از هر تولیدکننده اتومبیل دیگری می باشد. شرکت تویوتا در سال مالی خود در سال 2003 سودی بالغ بر 13/8 میلیارد دلار بدست آورد. برای داشتن دیدی بهتر باید بگوییم که این مقدار سود حتی بیش از مجموع عایدی شرکت های جنرال موتورز، کرایسلر و فورد می باشد. تویوتا با فاصله زیادی سودده تر از رقبای خود بشمار می رود. بطور کلی تحلیلگران صنعت نیز معتقدند که شرکت تویوتا، شرکت فورد را در فروش جهانی اتومبیل پشت سر خواهد گذاشت. بر اساس روندهای جاری، تویوتا به تدریج بر شرکت جنرال موتورز نیز برتری خواهد یافت. تویوتا نه تنها سخت کوش تر است؛ بلکه در موفقیت نیز پیشتاز است.
ادامه مطلب چکیده کتاب کسب و کار یک سطل سوراخ است اثر هاوارد.ام. شور
سیستم تولید تویوتا TPS
سیستم تولید تویوتا TPS دیدگاه منحصربه فرد شرکت را درباره تولید منعکس می کند. سیستم تولید تویوتا محور اصلی جنبش تولید ناب است که روندهای تولید را در طول دهه گذشته متحول کرده است. تلاش اکثر شرکت ها برای تولید ناب به ظاهرسازی منتهی شده است؛ زیرا آنها به شدت بر ابزارهای مورد استفاده نظیر تحویل همزمان و 5S (طبقه بندی، تثبیت کردن، نظافت، استانداردسازی و نگهداری) متمرکز شده اند. هرچند که سیستم تولید تویوتا یک سیستم داخلی و نه یک استراتژی یا ابزار اضافه است. این سیستم باید به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل شود. معمولا مدیران ارشد برای ناب تر کردن تولید، در فرایندهای روزانه یا فعالیت های بهبود مستمر درگیر نمی شوند؛ اما در شرکت تویوتا آنها در ارتباط مستقیم با این مسائل هستند. تاییچی اوهنو، مبدع سیستم تولید تویوتا، تولید ناب را به این صورت توضیح می دهد که “همه آنچه ما انجام می دهیم نگاه کردن به زمان، از لحظه دریافت سفارش مشتری تا لحظه دریافت پول است و ما آن زمان را به کمک حذف ضایعات اضافه و بدون ارزش، کاهش می دهیم“. سیستم تولید تویوتا، مطالب بسیاری بر خلاف ذهنیت ما را ثابت می کند:
خط تولید را متوقف کنید
اجازه توقف دادن به یک دستگاه اغلب بهترین کار است. این کار از تولید اضافه که از نظر سیستم تولید تویوتا مهم ترین نوع ضایعات بشمار می رود، جلوگیری می کند.
موجودی انبار را تقویت کنید
بالا بردن موجودی انبار برای یکنواخت کردن تولید، اغلب بهتر از تولید در پاسخ به سطوح متلاطم تقاضای مشتری می باشد.
از نیروی کار حمایت کنید
زمانی که ضایعات را از بین می برید، از کارگرانی که در ارزش افزوده موثر هستند، حمایت کنید.
سعی در بهره کشی از نیروی کار نکنید
اصرار بر اینکه کارکنان خط مونتاژ سریع تر کار کنند اغلب راه حل مناسبی نیست. این امر منجر به تولید اضافی می شود و در واقع هزینه ها را افزایش خواهد داد.
زمان مناسب برای استفاده از نیروی کار را بشناسید
استفاده از فرایند دستی اغلب بهتر از به کارگیری تکنولوژی بهتر است، حتی زمانی که اتوماسیون در دسترس باشد. در حالیکه اتوماسیون ممکن است تعداد کارمندان را کاهش دهد، با این وجود کارکنان منابع بسیار انعطاف پذیری بشمار می روند.
نمونه های معمول ضایعات که تویوتا به طور مستمر به دنبال حذف آنها است عبارتند از: تولید اضافه، تاخیر، حمل ونقل غیرضروری، فرایند اضافی، انبارداری بیش ازحد، حرکات بی حاصل، نواقص و خلاقیت بالااستفاده کارمندان. سایر شرکت ها در تلاش برای تطبیق با روش های تولید ناب با مشکل مواجه می شوند؛ زیرا به این فرایند به شکل مجموعه ای از ابزار می نگرند و نه تغییری عمیق در فرهنگ که تمامی جنبه های کسب وکار را در بر می گیرد.
سیستم تولید تویوتا یک دگرگونی فرهنگی فراگیر بشمار می رود. در روش تویوتا تمامی ابزار مورد نیاز کارگران در اختیارشان قرار می گیرد تا برای بهبود مستمر تلاش کنند. در روش تویوتا، به افراد اهمیت بیشتری داده می شود تا موفقیت سازمان امکان پذیر گردد. به عبارت دیگر، سیستم تولید تویوتا می خواهد که شرکت بیش از هر زمان دیگری به نیروی کار خود وابسته گردد. زمانی که تویوتا در اوائل دهه هشتاد، برای ایجاد اولین کارخانه خارج از کشور خود، قرارداد شراکت تجاری با جنرال موتورز را بست، دو عمل غیر عادی انجام داد.
اوال، این شرکت موافقت کرد که اصول سیستم تولید تویوتا را به جنرال موتورز آموزش دهد؛ زیرا رهبران تویوتا معتقد بودند که شرکت جنرال موتورز، بزرگترین تولیدکننده اتومبیل جهان، با فرایندهای تولید خود مشکل داشت. رهبران تویوتا باور داشتند که با کمک به جنرال موتورز، آنها در اصل به جامعه آمریکا کمک می کنند. ثانیا، آنها تصمیم گرفتند که بر خلاف توصیه جنرال موتورز با اتحادیه محلی UAW همکاری کنند. آنها افراد منتقد اتحادیه را که فکر می کردند سیستم تولید تویوتا روشی برای کارکشیدن از مردم تا سر حد مرگ و “پیشنهاد کردن به استعفا” است، برای مطالعه سیستم تولید تویوتا به مدت سه هفته به ژاپن فرستادند. پس از این دوره رهبران اتحادیه تغییر موضع دادند. زمانی که کارخانه در 1984 بازگشایی شد، میزان بهره وری آن از تمام کارخانه های جنرال موتورز در آمریکای شمالی پیشی گرفت.
روش تویوتا
اگر به دنبال تغییر واقعی سازمان خود باشید پیروی از اصول چهارده گانه روش تویوتا اهمیت فراوانی دارد. این اصول عبارتند از:
1 .فلسفه بلندمدتی را به کار برید
تصمیمات را بر فلسفه بلندمدت شرکت خود استوار کنید حتی اگر اهداف کوتاه مدت شما از این بابت در رنج باشند. پیروی از استراتژی بلندمدت معمولا خردمندانه ترین روش است اما هدف درازمدت باید به چیزی بیش از پول درآوردن مربوط باشد. ماموریت اولیه شرکت شما که بایستی کاملا درک شود، ایجاد ارزش برای مشتریان و در مقیاس بزرگتر برای جامعه می باشد. به عنوان بخشی از فلسفه بلندمدت، تویوتا از خاتمه دادن به خدمت کارکنان به هر قیمتی اجتناب می کند. این فلسفه بر اعتماد به نفس و مسئولیت پذیری برای تصمیم گیری تاکید می کند. شرافت، احترام و فداکاری ارزش های مهمی هستند. تویوتا به عنوان یک شهروند جهانی، مسئولیت بلندمدت ایجاد ثبات برای شرکاء کاری خود را بر عهده می گیرد.
ادامه مطلب چکیده کتاب بزرگ شدن اثر ورن هارنیش
2 .جریانی مستمر خلق کنید
موضوعات و مشکلات را به وسیله ایجاد جریانی مستمر به سطح یعنی جایی که بتوانند موردتوجه قرار گیرند، بیاورید. در اثر جریان ناب، یک مشکل ممکن است خط مونتاژ داخلی را متوقف کند. این امر شاید ظاهرا باعث کاهش بازده شود؛ اما بدین معنی است که مشکلات مورد توجه قرار می گیرند و چون همه افراد بر حل آن متمرکز می شوند، به سرعت تصحیح می شوند.
3 .روش کشش را به کار برید و از تولید اضافه خودداری کنید
یک سیستم فشار به جلو، محصولات را به فروشنده بدون توجه به اینکه او با چه سرعتی می تواند آنها را بفروشد، تحمیل می کند. یک سیستم کشش، محصولات را فقط زمانی که یک فروشنده به آنها نیاز دارد، فراهم می کند. این امر از بزرگترین منبع ضایعات تولید یعنی تولید اضافه خودداری می کند.
4 .بار کاری را تنظیم کنید
لغت ژاپنی برای تنظیم بار کاری heijunka می باشد. شما می خواهید سطح تولید یکسان و ثابت باشد. خروجی نبایستی هر روز تغییر کند. اگرچه به دنبال اجتناب از تولید اضافه هستید، نمی توانید محصول را دقیقا مطابق سفارش بسازید زیرا نوسان تولید ممکن است کاهش بازده شود.
5 .فرهنگ صحیحی به وجود آورید
فرهنگ درست همه چیز را برای حل مشکلات متوقف می کند و تلاش می کند کیفیت را دقیقا همان بار اول ایجاد کند. این فرهنگ مصالحه بر سر کیفیت را رد می کند.
6 .فعالیت ها را استانداردسازی کنید
فعالیت ها را در جاهای ممکن مشابه و سازگار کنید. افراد در کارهای تکراری بهتر عمل می کنند. دستور کار استاندارد به اجتناب از نواقص کمک می کند.
7 .از کنترل بصری استفاده کنید
برخی از کارخانه ها با کالاها و بخش هایی که کسی نمی تواند کار واقعی در حال انجام را ببیند، اشغال شده اند. شما بایستی قادر باشید فرایندهای در حال انجام در کارخانه را ببینید. کنترل بصری را به کار بگیرید تا هیچ فرایندی از دیدتان پنهان نباشد. به همین دلیل تمیز کردن، یک فعالیت ابتدایی رایج در ابتکارات سیستم تولید تویوتا بشمار می رود.
8 .فقط از فناوری های مطمئن استفاده کنید
تویوتا به ندرت از فناوری های مدرن استفاده می کند و به دنبال تکنولوژی های کاملا ثابت شده می گردد. تکنولوژی را تنها زمانی به کار بگیرید که با افراد، فرایندها یا ارزش هایتان سازگار باشد.
9 .رهبرانی را پرورش دهید که مطابق فلسفه شرکت زندگی می کنند
مدیران ارشد نباید به علت خودخواهی به خود اجازه دهند که در مقابل مصلحت شرکت قرار گیرند. زمانی که رهبران سازمان مشتاقانه مطابق فلسفه سیستم تولید تویوتا زندگی می کنند، به جای اینکه وانمود به این کار کنند، ایده های اعضای تیم را با هم یکی می کنند و مشتریان را در اولویت قرار می دهند.
10 .افراد را پرورش دهید و تیم بسازید
برای داشتن تیم های عالی به افراد عالی نیاز دارید. احترام به افراد به معنی احترام به افکار، ایده ها و قابلیت های آنها می باشد. کار تیمی حیاتی است.
11 .به شبکه توسعه یافته خود احترام بگذارید
معموال یک شرکت به همان اندازه شرکاء و تامین کنندگانش خوب است. برای به دست آوردن تامین کنندگان بهتر، از تامین کنندگان خود بخواهید برای بهتر شدن تلاش کنند و به آنها کمک کنید. تویوتا از تمام تامین کنندگانش می خواهد که به استانداردهای بالای تعالی دست یابند و در این راه به آنها کمک می کند.
12 .منابع را مشاهده کنید
خودتان وضعیت را بررسی کنید تا بتوانید آن را درک کنید. مدیران تویوتا بطور عادی یک فرایند کاری در حال انجام را مشاهده می کنند و بارها کلمه چرا را از خود می پرسند تا دلایل انجام آن را درک کنند.
13 .به کندی تصمیم بگیرید، به سرعت اجرا کنید
یک سازمان سالم از زمان خود برای تصمیم گیری استفاده می کند و به کمک اجماع افراد درباره موضوعات تصمیم می گیرد، سپس تمام گزینه ها را به دقت مورد توجه قرار می دهد. زمانی که توافق حاصل شد، ایده ها به سرعت اجرا می شوند.
14 .بازتاب انتقاد جسورانه را تجربه کنید
انتقاد جسورانه یا hansei منجر به کایزن یا بهبود مستمر می شود. بازتاب مستمر باعث به وجود آمدن سازمان یادگیرنده می شود. علاقه شدیدی به شناسایی ریشه مشکلات و یافتن راه حل های مناسب داشته باشید.
به کارگیری روش تویوتا
زمانی که مدیران مزایای روش تویوتا را مشاهده می کنند، اغلب به کارگیری وسیع تر آن را در سازمان خود مورد توجه قرار می دهند. آنها ممکن است به متعصبان تولید ناب تبدیل شوند که با آن زندگی می کنند. آنها فلسفه ناب و قدرت آن را از طریق تجربه واقعی درک می کنند و ضایعات بسیار در عملیات فنی و خدماتی را فاجعه می دانند. طبعا آنها راه هایی برای به کارگیری سیستم تولید تویوتا یا رویکرد تولید ناب در سایر حوضه ها پیدا می کنند.
ادامه مطلب چکیده کتاب برگزاری جلسات ارزشمند اثر چارلی هاوکینز
اولین چالش در به کارگیری روش تویوتا در سازمانهای خدماتی و فنی، شناسایی جریان کار است. به عنوان مثال، تویوتا به توسعه کارکنان همانند یک فرایند قابل تکرار که می تواند به طور مداوم بهبود یابد نگاه می کند. چالش موجود این است که در محیطی که افراد در اتاقک می نشینند، ترسیم جریان کار بصورت نموداری به سادگی ترسیم فرایند تولید فیزیکی نیست.
هدف سیستم تولید تویوتا ایجاد جریان تولید همزمان است. عنصر اصلی در این جریان تعریف فرایندهای مرتبط تنگاتنگی است که در نتیجه آن مشکلات نمی توانند در انبار یا در صف انتظار برای انجام فرایند مخفی شوند. هر بخش بایستی اطلاعات مورد نیاز خود را درست در هنگام نیاز به آن از بخش پشتیبانی کننده تحویل بگیرد. در اثر ارتباط فرایندها، بازخورد فوری دریافت می شود. در صورتی که بخش پشتیبانی کننده به دلایلی عقب بماند، فعالیت های بخش سرویس گیرنده را مختل خواهد کرد. بنابراین موضوع به سرعت مورد توجه قرار می گیرد. به همین ترتیب، در صورت تهیه اطلاعات ناقص، بازخورد فوری از یک بخش به بخش دیگر انتقال می یابد. سازمان فنی یا خدماتی شما می تواند جریانی را با دنبال کردن این پنج مرحله ایجاد کند:
1 .تعیین کنید که مشتری شما کیست و به چه چیزی نیاز دارد.
2 .فرایندهای تکراری را جدا کنید (فرایندهایی را که بطور مستمر تکرار می شوند از فرایندهای یکباره که منحصربه فرد هستند، جدا کنید) و یاد بگیرید که چطور از سیستم تولید تویوتا برای فرایندهای تکراری استفاده کنید.
3 .جریان کار را برای تعیین فعالیت های منجر به ارزش افزوده و فعالیت های معمولی بررسی و ترسیم کنید.
4 .به طور خلاقانه اصول روش تویوتا را در فرایندهای تکراری با استفاده از یک ترسیم جریان ارزش آتی به کار گیرید.
5 .به کمک طراحی، اجرا، کنترل نتایج و تعدیل روش های خود در هنگام نیاز، به سازمان یادگیرنده تبدیل شوید. مدل کارآمد خود را به فرایندهایی که کمتر تکرار می شوند گسترش دهید.
نمودار جریان ارزش
نمودار جریان ارزش در ابزاری که تویوتا آن را نمودار جریان اجناس و اطلاعات می نامد، ریشه دارد. این دیاگرام به تامین کنندگان تولید کمک می کند تا سیستم تولید تویوتا را یاد بگیرند. نمودار جریان ارزش، وضعیت جاری را به تامین کنندگان نشان می دهد و به آنها اجازه می دهد راهی برای دورنمای آینده طراحی کنند. نمودار، فرایندها را به وسیله جعبه های مرتبط و فلش ها مشخص می کند. این چارت از نشانه هایی برای مشخص کردن مکان های انتظار برای انبار در میان فرایندها استفاده می کند. رسم نمودار، عناصر مهم در فرایند تولید نظیر حلقه های بازخورد، نقاط بازرسی، بازنگری پروژه و نقاط تصمیم گیری را مشخص می کند.
مودار جریان ارزش می تواند برای جنبه های خدماتی و فنی سازمان تطبیق داده شود. هرچند ترسیم فرایندهای خدماتی به خاطر هزاران نقطه تصمیم گیری به طور شگفت انگیزی پیچیده می باشد. تلاش برای ترسیم همزمان تمام فرایندهای خدماتی در نهایت چیزی شبیه یک کلاف سردرگم یا یک شلوغی سازماندهی نشده خواهد بود. در عوض، یک تصویر بسیار کلی و کلان از سیستم جاری تهیه کنید و از آن برای شناسایی حوزه های ضایعات استفاده کنید.
امیدوارم از کتاب روش تویوتا لذت برده باشید. شما همچنین می توانید برای مطالعه بیشتر کتب مدیریت کسب و کار به لینک مدیریت کسب و کار مراجعه کنید.
