چکیده کتاب استخدام و اخراج اثر برایان تریسی

نکات کلیدی کتاب Hiring & Firing اثر برایان تریسی

21 نکته کلیدی برای استخدام بهترین ها و اخراج افراد نامناسب

• در مصاحبه از “قانون سه” استفاده کنید: به دنبال سه داوطلب عالی باشید و با بهترین نفر حداقل سه بار در سه مکان مختلف ملاقات کنید.

• عملکرد گذشته داوطلبان بهترین شاخص کارشان در آینده است.

• فقط اگر آمادگی خطر کردن دارید، شخصی بی تجربه را استخدام کنید.

• تقریبا نصف داوطلبان، شما را درباره مهارت هایشان گمراه می کنند.

• بهترین زمان اخراج کارمند، اولین باری است که به این فکر می افتید.

• کسی که واقعا دلش میخواد برای شما کار کند، به احتمال زیاد عملکرد بهتری خواهد داشت.

• از پاداش دادن به داوطلب های باصلاحیت دریغ نکنید.

• نه تنها برای کارمندان مهم با حقوق بالا بلکه برای همه کارمندان، بدون توجه به عنوان یا حقوقشان “برنامه آشنایی با کار” تهیه کنید.

• هیچ کس بدون آموزش مناسب نمی تواند کار فوق العاده ای انجام دهد.

• وقتی عملکرد یک کارمند دردسرساز را ارزیابی می کنید، بدانید که شاید خودتان هم بخشی از مشکل باشید.

 

آنچه در این چکیده می آموزید:

1 .چطور بهترین افراد را استخدام کنید. 2 .سیاست ها و روندهای شرکت شما چگونه می تواند به رشد آن ها کمک کند. 3 .برای اخراج یک کارمند باید از چه استراتژی هایی استفاده کنید و چه زمانی این کار را انجام دهید.

توجه دقیقی به استخدام و اخراج داشته باشید. به کارگیری و اخراج افراد تفاوت زیادی در موفقیت و شکست مدیر ایجاد می کند. افرادی که با هم در جهت دستیابی به اهداف تلاش می کنند، بیشترین موفقیت را کسب می کنند. به عنوان رهبر باید افرادی که می توانند شما را در دستیابی به اهداف مشترک کمک کنند، مشخص کنید. برایان تریسی، نویسنده معروف حوزه مدیریت 21 ایده در اختیارتان قرار می دهد تا افرادی که باید استخدام کنید را مشخص کنید، به رشدشان کمک کرده و در صورت لزوم اخراج شان کنید. عقاید برایان تریسی در مورد اخراج یادآور نظرات جک ولش، مدیرعامل سابق جنرال الکتریک است که عقایدش در دهه 80 میلادی بسیار روشنفکرانه بود. آیجیتالی مطالعه این راهنمای مفید برایان تریسی را به متخصصان منابع انسانی و مدیرانی پیشنهاد می کند که مسئول استخدام و حفظ افراد هستند.

 

دستیابی به نتایج

مدیران ارشدی که می خواهند به اهداف شرکت شان دست یابند، باید توجه مداوم و دقیقی به مبحث استخدام و اخراج داشته باشند. وقتی افراد برای دستیابی به اهداف مشترک تلاش می کنند، بهترین عملکرد را دارند. وظیفه شما شناسایی، استخدام و حفظ افرادی است که در دستیابی به اهداف به شما کمک کنند.

اما افراد همیشه طبق انتظارتان عمل نمی کنند و ممکن است گاهی خودخواه و خود رای باشند. در کل، فقط دوسوم افرادی که استخدام می کنید مطابق انتظارتان کار می کنند. برای استخدام افراد، پرورش آنها، حفظ شان در طول زمان و در صورت لزوم اخراج شان به روش صحیح، از 21 ایده مفید زیر استفاده کنید:

 

1 .فرایند انتخاب

هر شرکت با روشی که برای انتخاب کارمندان دارد، موفقیت یا شکستش را تعیین می کند. مدیران باید هنگام استخدام متغیرهای زیادی را در نظر بگیرند و هرگز در فرایند مصاحبه عجله نکنند. افراد را فقط به عنوان راه حل یک مشکل خاص استخدام نکنید.

 

2 .درباره شغل موردنظر فکر کنید

استخدام فرد جدید را کاری فراتر از جایگزینی کارمند فعلی بدانید. ببینید آیا داوطلبان توانایی کار در صنعتی که دائما در حال تغییر است را دارند. ببنید آیا شخص به تنهایی از عهده انجام کار برمی آید یا باید تیم بزرگتری را مسئول انجام آن کنید.

 

3 .نوشتن شرح شغل

قبل از اینکه به دنبال کارمند جدید باشید، مشخصات شغل را تعریف کنید. فهرستی از قابلیت ها و مهارت هایی که به دنبال آن هستید را به ترتیب اولویت بنویسید. الزامات را به دو دسته اصلی “بایدها” و “ترجیح ها” تقسیم کنید. در جستجوی داوطلبانی باشید که شخصیت شان با اخلاقیات سازمان شما تطابق دارد.

 

4 .یافتن داوطلبان مناسب

پایگاه داده ای از داوطلبان احتمالی تهیه کنید. احتمالا گزینه ایده آل شما خودش در حال حاضر شغلی دارد. آنقدر پیشنهاد خوبی به او بدهید که نتواند از پذیرشش امتناع کند. اگر برای سازمان بزرگی کار می کنید، قبل از جستجو در خارج به دنبال یافتن فرد موردنظر از درون سازمان باشید. در صورت معرفی افراد مناسب توسط کارمندان، برایشان تشویقی در نظر بگیرید. از روابطی که دارید استفاده کنید. برای استخدام افراد در شغل های مهم، با یک استخدام گر حرفه ای مشورت کنید.

ادامه مطلب چکیده کتاب برگزاری جلسات ارزشمند اثر چارلی هاوکینز

 

5 .فرایند مصاحبه

یک فرایند مصاحبه موثر طراحی کنید. باید کاری کنید که داوطلبان استرس زیاد نداشته باشند تا فرایند گفتگو با آنها کند نشود. ویژگی های شغل، نقشی که باید ایفا کنند و انتظاری که از آنها دارید را توضیح دهید. از آنها درباره تجربیات گذشته و نقاط قوت و ضعف شان بپرسید و پاسخ هایشان را با چک لیست خودتان مقایسه کنید. فرصتی به داوطلبان دهید تا سوال هایی بپرسند و بتوانید میزان دانش و علاقه شان را ارزیابی کنید. سوالاتی بپرسید تا میزان اشتیاق و علاقه داوطلب برای ارائه بهترین عملکردش را نشان دهد.

 

6 .از قانون سه استفاده کنید

حداقل به دنبال سه داوطلب عالی باشید. با فردی که فکر می کنید از بقیه بهتر است حداقل سه بار و در سه مکان مختلف ملاقات کنید. یک شرکت معروف مشاوره در نیویورک که مسئول استخدام در حوزه های گوناگون است، تاکید می کند که با داوطلب احتمالی حداقل 25بار جلسه داشته باشید. رهبران این شرکت باید در فرایند استخدام همه کارمندان حتی برای شغل های کم اهمیت مشارکت کنند. این تلاش سخت گیرانه نتیجه خوبی داشته است. خیلی از کارمندان زمانی طولانی است که با این شرکت کار می کنند و حتی بعضی ها 40 سال آنجا مانده‌‌اند. شرکت هواپیمایی ساوتوستایر مصاحبه های گروهی برگزار می کند و چندین داوطلب را به جلسه مصاحبه دعوت می کند. مصاحبه گر چند سوال ساده می پرسد: مثال “فیلم مورد علاقه تان چیست و چرا؟” هدف ساوتوست این است که داوطلبان با هم گفتگو کنند، اما ارزش افراد را بر اساس پاسخ هایشان نمی سنجد، بلکه آنها را بر اساس مهارت های اجتماعی و همدلی شان با دیگران ارزیابی می کند.

 

7 .عملکرد گذشته بهترین شاخص عملکرد آینده

عملکرد گذشته داوطلب بهترین معیار عملکردش در آینده است. افرادی را استخدام کنید که قبال کار موردنظر شما را انجام داده اند. برای انجام کاری جدید در کسب و کارتان، فردی تازه کار را استخدام نکنید. فقط در صورتی فردی بی تجربه را استخدام کنید که جرات خطر کردن دارید یا در شرکتی بزرگ و ثروتمند کار می کنید.

 

8 .کنترل رزومه ها و معرف ها

ارزیابی رزومه ها و معرف ها بخشی از فرایند استخدام است که باید مدام انجام شود. احتمالا خواهید دید که تقریبا نصف داوطلبان مدارک نامعتبر ارائه کرده اند. معمولا آژانس های استخدامی اعتبار افرادی که به شرکت ها پیشنهاد می دهند را کنترل می کنند؛ اما باید خودتان هم این افراد را بررسی کنید. حداقل با سه نفر از معرفان داوطلب صحبت کنید. سوال کلیدی که باید از آنها بپرسید این است که آیا دوباره این فرد را استخدام می کنند. پاسخ آنها ارزش داوطلب را مشخص می کند. باید مطمئن شوید که داوطلبان با شرح شغل موردنظر شما تطابق دارند. صفحه های شخصی داوطلبان در رسانه هایی مانند فیسبوک را چک کنید. به پیام هایی که دیگران به آنها داده اند، توجه کنید. هرچه شغل مهم تر باشد، باید سابقه داوطلب را بیشتر و کامل تر بررسی کنید.

 

9 .روش عضو خانواده

از این تاکتیک به عنوان آخرین فیلتر استخدام افراد استفاده کنید. درون خودتان کنکاش کنید. از خود بپرسید آیا دوست دارید این داوطلب برای صرف شام و تعامل با اعضای خانواده تان به منزل شما بیاید. اگر پاسخ منفی است، سراغ گزینه های دیگر بروید. شاید دلایل شهودی برای نگرانی هایتان داشته باشید. به این احساس اطمینان کنید.

یکبار زیگموند فروید برای تصمیم گیری درباره موضوعی، سکه شیر یا خط انداخت. شخصی از او پرسید که آیا همیشه برای اتخاذ تصمیم های مهم این کار را انجام می دهد. او پاسخ داد وقتی سکه در هوا می چرخد، او زودتر تصمیمش را گرفته و خودش می داند که دوست دارد شیر بیاید یا خط.

 

10 .بهترین شاخص موفقیت

یک شرکت حسابداری بین المللی در طول 30 سال، مطالعه گسترده ای را با بررسی تعداد زیادی از کارمندان انجام داد که بعضی آنها بیش از 30 سال به شرکت خدمت کرده بودند. مدیران می خواستند دلایل شرکت برای استخدام افراد خاص را بفهمند و بدانند چرا عملکردشان تا این حد خوب بوده است. این مطالعه به یک ویژگی قابل توجه و برجسته رسید که شاخص موفقیت داوطلب در آینده بود: فرد می بایست علاقه و اشتیاق فراوان به کار در آن شرکت داشته باشد و به شرکت های دیگر نه بگوید. این شرکت داوطلبانش را از دانشگاه های برتر انتخاب می کرد. داوطلبان احتمالا برای شرکت های دیگر هم درخواست داده بودند؛ اما در نهایت خودشان این شرکت را انتخاب کرده بودند.

وقتی افراد فقط می خواهند برای شما کار کنند، این اشتیاق نشان می دهد که عملکردی عالی خواهند داشت. از این نگرش به نفع خودتان استفاده کنید. برای داوطلبان از فرصتی که در اختیارشان قرار می دهید و انتظاری که از آنها دارید، صحبت کنید. سپس، از آنها بخواهید تصمیم بگیرند آیا واقعا دوست دارند برای شما کار کنند.

ادامه مطلب چکیده کتاب روش تویوتا اثر جفری کی. لایکر

 

11 .روش صحبت درباره حقوق

عقد هر قرارداد کاری به تحقیق نیاز دارد. مذاکره درباره حقوق هم از این قاعده مستثنی نیست. باید بدانید که شرکت های دیگر به کارمندی با وظایف موردنظر شما چقدر حقوق می دهند. با وسوسه خود به پرداخت حقوق کمتر به داوطلبان عالی مبارزه کنید. فایده کارمندان عالی بسیار بیشتر از هزینه ای است که برای حقوق و پاداش شان پرداخت می کنید. مبانی علم اقتصاد از “قانون مطلوبیت نهایی” صحبت می کند و نشان می دهد اگر کارمندان جدید بتوانند درآمد کافی برای پوشش هزینه های شرکت ایجاد کنند، شرکت ها افراد بیشتری استخدام می کنند. بنابراین، استخدام کارمندان عالی برایتان مجانی تمام می شود. همیشه همان چیزی را دریافت می کنید که بهایش را پرداخته باشید. اگر بهای کافی نپردازید، کارمندان ضعیف تری نصیب تان می شوند.

 

12 .کمک کنید شروع درستی داشته باشند

شاید کارمندان جدید خیلی مشتاق کار باشند؛ اما به خودشان اطمینان نداشته باشند. باید روش صحیح کار را به آنها نشان دهید. خیلی از کسب و کارها “برنامه آموزش کار” برای کارمندان مهم و گران خود دارند. برای کمک به کارمندان جدید در شروع موثر کار، بدون توجه به عنوان و حقوق شان روش مناسبی طراحی کنید. یکی از کارمندان فعلی را به عنوان دوست و همراه کارمند جدید تعیین کنید. با کمک این همراه برنامه کاری کارمند جدید را مشخص کنید. شرکت های موفق اغلب از روش نیروی دریایی آمریکا استفاده می کنند، یعنی آنقدر به کارمندان جدید آموزش می دهند که هرچه سریعتر به بهره وری برسند.

 

13 .کمک کنید شروع قدرتمندی داشته باشند

خیلی از کارمندان جدید دوست دارند فورا کارشان را شروع کنند و بر آن مسلط شوند. باید از لحظه ای که قدم به شرکت می گذارند، کارهای زیادی به آنها محول کنید. اگر فورا سرشان شلوغ شود، احساس می کنند شغل شان مهیج است. با وجود شکایت های احتمالی، کارمندان دوست دارند تا آخرین حد توانشان از آنها کار بکشید. افراد ترجیح می دهند که تمام طول روز را فعال، درگیر کار و پرمشغله باشند و از اینکه یکجا بیکار بنشینند، متنفرند.

 

14 .از روش صحیح مدیریت استفاده کنید

هرگز گمان نکنید می توانید بدون آموزش عالی، انتظار عملکرد فوق العاده از کارمندان داشته باشید. کتاب پل هرشی با نام “رهبر موقعیتی” راهنمایی روشنگر برای تعامل با کارمندان مختلف و به کارگیری روش صحیح رهبری است. قدم اول “گفتن” است. به کارمند جدیدی که دانش و تجربه کمی دارد، دستورالعمل بدهید. برای هدایت کارمند به سوی موفقیت های بزرگ و انگیزه دادن به او از روش رهبری “تشویقی” استفاده کنید. وقتی با کارمندی کار می کنید، برای پیش کشیدن بحث و دانستن نظرات او از روش مدیریت “مشارکتی” استفاده کنید. وقتی کارمندی به اندازه کافی کارآمد شود، از روش مدیریتی “واگذاری کارها” استفاده می کنید. یعنی مسئولیت پروژه را به او بسپارید و پیشرفتش را کنترل کنید. انتخاب کارمندان جدید مستلزم زمان و تلاش زیاد است. آنها را به خاطر ناتوانی در هدایت و آشنا کردن شان با شغل، از دست ندهید.

 

15 .عملکرد را مدام بهبود بخشید

حدود 33 درصد از کارمندان جدید، عملکردی فوق العاده دارند و عملکرد 33 درصد دوم به اندازه کافی خوب است. اما شاید در انتخاب 33 درصد آخر که کارشان را در کوتاه مدت یا بلندمدت خوب انجام نمی دهند، اشتباه کرده باشید. در حالی که مدیران از عملکرد تعدادی از افراد مطمئن هستند؛ اما باید بپذیرند که بعضی از کارمندان هم به اهدافشان دست نمی یابند. با این حال، فقط در صورتی افراد را اخراج کنید که هیچ راه دیگری ندارید.

برای حداکثر کردن موفقیت های کارمندان، مطمئن شوید انتظاراتی که از آنها دارید و روش ارزیابی عملکردشان را می دانند. اگر کارمندان درک شفافی از وظایف و مسئولیت هایشان نداشته باشند، کیفیت کارشان نوسان پیدا می کند. شناخت درست مسیر، انگیزه تلاش عالی را به آنها می بخشد.

 

16 .رسیدگی به مشکلات عملکردی

به محض تشخیص مشکلات عملکردی به آنها رسیدگی کنید. با کارمندان به طور خصوصی صحبت کنید. دلایل نگرانی تان را با جزئیات برایشان شرح دهید. پیش از آنکه از کسی انتقاد کنید، مطمئن شوید که حقیقت را می دانید. اگر قرار است با کارمندی مواجه شوید که اتهامات جدی به او وارد است، بدون دخیل کردن احساسات با او صحبت کنید. به تحلیل کارمند از آن رویداد گوش کنید و پاسخی برای نگرانی هایتان بیابید. با کارمند در مورد کاری که باید انجام دهد و زمان انجام آن به توافق برسید. عملکرد هر فرد را با این پیشفرض که شاید خودتان هم در این مشکل دخیل باشید، ارزیابی کنید. ببینید آیا روش مدیریت تان و شرح شغلی که به کارمند ارائه کرده اید درست است و آیا درک درستی از مشکل اصلی دارید. کمک کردن به کارمند فعلی برای حل مشکل، آسان تر، ساده تر و ارزان تر از اخراج او و استخدام فرد جدید است.

ادامه مطلب چکیده کتاب فواید چک لیست اثر آتول گاواند

 

17 .دو عامل اصلی ناکامی کارمندان

شاید کارمندان دلایل زیادی برای عملکرد ضعیف شان داشته باشند. شاید افرادی که در ابتدا فوق العاده بودند، انگیزه شان را از دست بدهند. شاید خارج از محیط کار با مشکلی روبه رو هستند که تمرکز را برایشان سخت می کند. شاید بعضی کارمندان مهارت ها و قابلیت هایی که در ابتدا به نظر می رسید داشته باشند را ندارند. تقریبا دوسوم کارمندان بی قید هستند. هنگامی که جک ولش مدیرعامل جنرال الکتریک بود، مقاله ای درباره روش خود برای دسته بندی کارمندان نوشت.

او معتقد بود شرکت باید با هر گروه از کارمندان در هر مرحله از دوران کاریشان رفتار متفاوتی داشته باشد. او کارمندان شایسته و باانگیزه ای که به ارزش های جنرال الکتریک اعتقاد داشتند را در گروه 1 قرار می داد. کارمندان شایسته ای که به ارزش های جنرال الکتریک باور نداشتند، در گروه 2 قرار می گرفتند. گروه 3 مخصوص کارمندانی بود که به ارزش های جنرال الکتریک اعتقاد داشتند، اما صلاحیت کافی نداشتند. او فکر می کرد جنرال الکتریک باید به آنها آموزش دهد و آنها را با شرکت هماهنگ کند. کارمندانی که صلاحیت نداشتند و به ارزش های شرکت اهمیتی نمی دادند، در گروه 4 قرار می گرفتند. ولش اعتقاد داشت که شرکت باید این افراد را هرچه سریع تر اخراج کند. همچنین معتقد بود افراد شایسته ای که به ارزش های شرکت احترام نمی گذارند، مشکل ساز هستند، پس شرکت باید آنها را تشویق به رفتن کند.

 

18 .تفکر از صفر

اگر کسی نمی تواند کارش را انجام دهد، فردی توانمند را جایگزین او کنید. بهترین زمان اخراج کارمند اولین باری است که به این فکر می افتید. خیلی از مدیران فکر می ِ کنند که با اخراج نکردن کارمند بی صلاحیت محبت شان را نشان می دهند، اما نگه داشتن فردی که هیچ آینده ای با شرکت شما ندارد کاری ظالمانه است و وقتش را هدر می دهد. اگر کارمند هیچ شانسی برای پیشرفت در کنار شما ندارد، محبت واقعی این است که در یافتن شغل مناسب به او کمک کنید.

 

19 .وقتی چاره ای جز اخراج نیست

وقتی کسی را اخراج می کنید، خود و شرکت تان را در دردسر قانونی نیندازید. بعضی وکلا، استاد اخاذی مالی از شرکت های ناآگاه هستند. کاملا آماده باشید. اغلب شرکت های ایالات متحده افراد را مشروط استخدام می کنند. یعنی می توانند در هر زمان آنها را بدون دلیل اخراج کنند. حتی با این وجود، شرکت ها مبالغ هنگفتی را صرف پرونده ای قانونی اخراج های اشتباه می کنند. مکالمه های خود با کارمندان در مورد مشکلات عملکردیشان را ثبت و ضبط کنید. حداقل سه بار با کارمند مشکل آفرین گفتگو کنید. این جلسات را ثبت و ضبط کرده و یادداشت هایتان را نگه دارید. به روش مناسب اخراج کارمند فکر کنید. جلسه اخراج کارمند را با دوست یا همکارتان تمرین کنید تا کاستی های روش تان را به شما تذکر دهد.

 

20 .جلسه اخراج

وقتی شرکت کسی را اخراج می کند، این فرایند موجب نگرانی و ترس همه می شود. با این حال، هر شرکتی برای سالم ماندن گاهی باید افرادی را اخراج کند. وقتی کسی را اخراج می کنید، ارزشش را پایین نیاورید و درباره کارهای گذشته با او بحث نکنید.

 

21 .روش درست در اخراج

اغلب افراد در مرحله ای از دوران کاریشان اخراج می شوند. روش درستی برای اخراج داشته باشید. از هر دست بدهید از همان دست پس می گیرید. وقتی کسی را اخراج می کنید، سخاوتمند باشید. قدرت و مقام تان را به رخ او نکشید. با آن فرد به گونه ای رفتار کنید که دوست داشتید رئیس تان در چنین شرایطی با شما رفتار کند.

امیدوارم از چکیده کتاب استخدام و اخراج لذت برده باشید. شما همچنین می توانید برای مطالعه بیشتر کتب مدیریت کسب و کار به لینک مدیریت کسب و کار مراجعه کنید.

چکیده کتاب روش تویوتا اثر جفری کی. لایکر

نکات کلیدی کتاب The Toyota Way اثر جفری کی. لایکر

 

اصول 14 گانه مدیریتی بزرگترین سازنده اتومبیل دنیا

• مفهوم اصلی در روش تولید تویوتا، کایزن یا اشتیاق مداوم برای بهبود است. • تویوتا سودآورترین شرکت تولید اتومبیل در دنیاست. • این شرکت احتمالا از نظر تعداد کل اتومبیل تولید شده در سال 2005 بر شرکت فورد برتری می یابد و به زودی از شرکت جنرال موتورز نیز پیشی خواهد گرفت. • کلید موفقیت تویوتا، سیستم تولید تویوتا TPS با تاکید بر تولید ناب است. تولید ناب روشی است که توسط تویوتا اختراع شده و در آن بر حذف تلفات تولید، ساده کردن فرایندها و افزایش سرعت تولید تاکید می شود. • سیستم تولید تویوتا یک روش فرهنگی، شیوه و تعهد است و نه فقط ابزاری برای حل مشکلات. • روش تویوتا از 14 اصل بنیادی تشکیل شده است که شامل: فلسفه ای بلندمدت را به کار بگیرید و رهبرانی تربیت کنید که با آن فلسفه زندگی کنند. • سایر اصول عبارتند از: جریانی مداوم خلق کنید، از تولید اضافی اجتناب کنید، بار کاری را تنظیم کنید، وظایف را استانداردسازی کنید، از کنترل بصری استفاده کنید و تکنولوژی های مطمئن را به کار گیرید. • اصول تویوتا موارد زیر را نیز در بر می گیرد: به شبکه خود احترام بگذارید، ریشه مشکلات را بیابید، به کندی تصمیم بگیرید اما به سرعت آن را اجرا کنید و انتقاد شجاعانه را تجربه کنید. • ضایعات از تولید اضافی، تاخیر، حمل و نقل بی مورد، پردازش غیرضروری، انبار کردن بیش از حد، جابجایی های بی حاصل، نواقص و خلاقیت بالااستفاده کارکنان ناشی می شود. • سیستمی را برای خلق جریانی کارآ از مواد و فرایندها طراحی کنید و از ضایعات اجتناب کنید.

 

آنچه در این چکیده، می آموزید:

1 .مبانی بنیادین رویکرد تویوتا در بهبود مداوم کیفیت. 2 .14 اصلی که سیستم تولید تویوتا TPS را تشکیل می دهد. 3 .آنچه شرکت شما برای به کار بردن این ایده ها لازم است بداند.

این کتاب مثل یک ماشین تویوتا، نه لزوما تجملی اما به طور فوق العاده قادر به بردن شما از نقطه الف به نقطه ب است. بینش عمیق جفری کی. لایکر، نویسنده کتاب، نسبت به روش بهبود مداوم، معروف به روش تویوتا، تجربه او در رابطه با سیستم تولید تویوتا، تجربیات او در تولید تویوتا و دانش او را درباره فلسفه هدایتگر آن منعکس می کند. او توضیح می دهد که چرا تویوتا به نمادی جهانی از تعهد آتشین به بهبود مداوم و کارآیی تبدیل شده است.

موفقیت تویوتا به عنوان پرسودترین اتومبیل ساز جهان تصادفی نیست و اکنون با وجود این کتاب، دیگر جزو اسرار هم نیست. آقای لایکر اصول اساسی و رفتارهایی که شرکت شما را با روش تویوتا هماهنگ خواهد کرد، بطور مشروح تعلیم می دهد.

این کتاب نتیجه سال ها بررسی فلسفه تویوتا میباشد: این کتاب به خوبی، به سادگی و تا حد زیادی اما نه خیلی جسورانه مسائل را تشریح کرده است. این کتاب را به تمامی افرادی که سعی دارند بهره وری عملیاتی سازمان خود را بهبود بخشد، توصیه می کند.

 

تعهد تویوتا

کیفیت جهانی تویوتا و تعالی آن در یک کلمه نهفته است: “کایزن” که روش زندگی تویوتا و رویکرد آن به کسب وکار را تعریف می کند. کایزن فقط مجموعه ای از ابزارها نیست، بلکه تعهد به کوشش برای بهبود مستمر می باشد. ارزش این هدف کاملا واضح است اما تعداد کمی از شرکت ها حتی به نزدیکی آن هدف هم نمی رسند. لازمه بهبود مستمر، یادگیری همیشگی در محیطی است که از تغییرات استقبال می کند. دومین اصل مهم تویوتا احترام به اعضای آن است. ترکیب کایزن و احترام به کارگران از روش تویوتا یک سلاح استراتژیک قدرتمند می سازد.

امروزه، تویوتا یک غول بین المللی و سومین تولیدکننده اتومبیل در دنیا پس از جنرال موتور و فورد است. تویوتا در سال بیش از 6 میلیون اتومبیل می فروشد؛ اما برتری آن به همین جا محدود نمی شود. در حقیقت از نظر سوددهی، بسیار موفق تر از هر تولیدکننده اتومبیل دیگری می باشد. شرکت تویوتا در سال مالی خود در سال 2003 سودی بالغ بر 13/8 میلیارد دلار بدست آورد. برای داشتن دیدی بهتر باید بگوییم که این مقدار سود حتی بیش از مجموع عایدی شرکت های جنرال موتورز، کرایسلر و فورد می باشد. تویوتا با فاصله زیادی سودده تر از رقبای خود بشمار می رود. بطور کلی تحلیلگران صنعت نیز معتقدند که شرکت تویوتا، شرکت فورد را در فروش جهانی اتومبیل پشت سر خواهد گذاشت. بر اساس روندهای جاری، تویوتا به تدریج بر شرکت جنرال موتورز نیز برتری خواهد یافت. تویوتا نه تنها سخت کوش تر است؛ بلکه در موفقیت نیز پیشتاز است.

ادامه مطلب چکیده کتاب کسب و کار یک سطل سوراخ است اثر هاوارد.ام. شور

 

سیستم تولید تویوتا TPS

سیستم تولید تویوتا TPS دیدگاه منحصربه فرد شرکت را درباره تولید منعکس می کند. سیستم تولید تویوتا محور اصلی جنبش تولید ناب است که روندهای تولید را در طول دهه گذشته متحول کرده است. تلاش اکثر شرکت ها برای تولید ناب به ظاهرسازی منتهی شده است؛ زیرا آنها به شدت بر ابزارهای مورد استفاده نظیر تحویل همزمان و 5S (طبقه بندی، تثبیت کردن، نظافت، استانداردسازی و نگهداری) متمرکز شده اند. هرچند که سیستم تولید تویوتا یک سیستم داخلی و نه یک استراتژی یا ابزار اضافه است. این سیستم باید به بخشی از فرهنگ سازمان تبدیل شود. معمولا مدیران ارشد برای ناب تر کردن تولید، در فرایندهای روزانه یا فعالیت های بهبود مستمر درگیر نمی شوند؛ اما در شرکت تویوتا آنها در ارتباط مستقیم با این مسائل هستند. تاییچی اوهنو، مبدع سیستم تولید تویوتا، تولید ناب را به این صورت توضیح می دهد که “همه آنچه ما انجام می دهیم نگاه کردن به زمان، از لحظه دریافت سفارش مشتری تا لحظه دریافت پول است و ما آن زمان را به کمک حذف ضایعات اضافه و بدون ارزش، کاهش می دهیم“. سیستم تولید تویوتا، مطالب بسیاری بر خلاف ذهنیت ما را ثابت می کند:

 

خط تولید را متوقف کنید

اجازه توقف دادن به یک دستگاه اغلب بهترین کار است. این کار از تولید اضافه که از نظر سیستم تولید تویوتا مهم ترین نوع ضایعات بشمار می رود، جلوگیری می کند.

 

موجودی انبار را تقویت کنید

بالا بردن موجودی انبار برای یکنواخت کردن تولید، اغلب بهتر از تولید در پاسخ به سطوح متلاطم تقاضای مشتری می باشد.

 

از نیروی کار حمایت کنید

زمانی که ضایعات را از بین می برید، از کارگرانی که در ارزش افزوده موثر هستند، حمایت کنید.

 

سعی در بهره کشی از نیروی کار نکنید

اصرار بر اینکه کارکنان خط مونتاژ سریع تر کار کنند اغلب راه حل مناسبی نیست. این امر منجر به تولید اضافی می شود و در واقع هزینه ها را افزایش خواهد داد.

 

زمان مناسب برای استفاده از نیروی کار را بشناسید

استفاده از فرایند دستی اغلب بهتر از به کارگیری تکنولوژی بهتر است، حتی زمانی که اتوماسیون در دسترس باشد. در حالیکه اتوماسیون ممکن است تعداد کارمندان را کاهش دهد، با این وجود کارکنان منابع بسیار انعطاف پذیری بشمار می روند.

نمونه های معمول ضایعات که تویوتا به طور مستمر به دنبال حذف آنها است عبارتند از: تولید اضافه، تاخیر، حمل ونقل غیرضروری، فرایند اضافی، انبارداری بیش ازحد، حرکات بی حاصل، نواقص و خلاقیت بالااستفاده کارمندان. سایر شرکت ها در تلاش برای تطبیق با روش های تولید ناب با مشکل مواجه می شوند؛ زیرا به این فرایند به شکل مجموعه ای از ابزار می نگرند و نه تغییری عمیق در فرهنگ که تمامی جنبه های کسب وکار را در بر می گیرد.

سیستم تولید تویوتا یک دگرگونی فرهنگی فراگیر بشمار می رود. در روش تویوتا تمامی ابزار مورد نیاز کارگران در اختیارشان قرار می گیرد تا برای بهبود مستمر تلاش کنند. در روش تویوتا، به افراد اهمیت بیشتری داده می شود تا موفقیت سازمان امکان پذیر گردد. به عبارت دیگر، سیستم تولید تویوتا می خواهد که شرکت بیش از هر زمان دیگری به نیروی کار خود وابسته گردد. زمانی که تویوتا در اوائل دهه هشتاد، برای ایجاد اولین کارخانه خارج از کشور خود، قرارداد شراکت تجاری با جنرال موتورز را بست، دو عمل غیر عادی انجام داد.

اوال، این شرکت موافقت کرد که اصول سیستم تولید تویوتا را به جنرال موتورز آموزش دهد؛ زیرا رهبران تویوتا معتقد بودند که شرکت جنرال موتورز، بزرگترین تولیدکننده اتومبیل جهان، با فرایندهای تولید خود مشکل داشت. رهبران تویوتا باور داشتند که با کمک به جنرال موتورز، آنها در اصل به جامعه آمریکا کمک می کنند. ثانیا، آنها تصمیم گرفتند که بر خلاف توصیه جنرال موتورز با اتحادیه محلی UAW همکاری کنند. آنها افراد منتقد اتحادیه را که فکر می کردند سیستم تولید تویوتا روشی برای کارکشیدن از مردم تا سر حد مرگ و “پیشنهاد کردن به استعفا” است، برای مطالعه سیستم تولید تویوتا به مدت سه هفته به ژاپن فرستادند. پس از این دوره رهبران اتحادیه تغییر موضع دادند. زمانی که کارخانه در 1984 بازگشایی شد، میزان بهره وری آن از تمام کارخانه های جنرال موتورز در آمریکای شمالی پیشی گرفت.

 

روش تویوتا

اگر به دنبال تغییر واقعی سازمان خود باشید پیروی از اصول چهارده گانه روش تویوتا اهمیت فراوانی دارد. این اصول عبارتند از:

 

1 .فلسفه بلندمدتی را به کار برید

تصمیمات را بر فلسفه بلندمدت شرکت خود استوار کنید حتی اگر اهداف کوتاه مدت شما از این بابت در رنج باشند. پیروی از استراتژی بلندمدت معمولا خردمندانه ترین روش است اما هدف درازمدت باید به چیزی بیش از پول درآوردن مربوط باشد. ماموریت اولیه شرکت شما که بایستی کاملا درک شود، ایجاد ارزش برای مشتریان و در مقیاس بزرگتر برای جامعه می باشد. به عنوان بخشی از فلسفه بلندمدت، تویوتا از خاتمه دادن به خدمت کارکنان به هر قیمتی اجتناب می کند. این فلسفه بر اعتماد به نفس و مسئولیت پذیری برای تصمیم گیری تاکید می کند. شرافت، احترام و فداکاری ارزش های مهمی هستند. تویوتا به عنوان یک شهروند جهانی، مسئولیت بلندمدت ایجاد ثبات برای شرکاء کاری خود را بر عهده می گیرد.

ادامه مطلب چکیده کتاب بزرگ شدن اثر ورن هارنیش

 

2 .جریانی مستمر خلق کنید

موضوعات و مشکلات را به وسیله ایجاد جریانی مستمر به سطح یعنی جایی که بتوانند موردتوجه قرار گیرند، بیاورید. در اثر جریان ناب، یک مشکل ممکن است خط مونتاژ داخلی را متوقف کند. این امر شاید ظاهرا باعث کاهش بازده شود؛ اما بدین معنی است که مشکلات مورد توجه قرار می گیرند و چون همه افراد بر حل آن متمرکز می شوند، به سرعت تصحیح می شوند.

 

3 .روش کشش را به کار برید و از تولید اضافه خودداری کنید

یک سیستم فشار به جلو، محصولات را به فروشنده بدون توجه به اینکه او با چه سرعتی می تواند آنها را بفروشد، تحمیل می کند. یک سیستم کشش، محصولات را فقط زمانی که یک فروشنده به آنها نیاز دارد، فراهم می کند. این امر از بزرگترین منبع ضایعات تولید یعنی تولید اضافه خودداری می کند.

 

4 .بار کاری را تنظیم کنید

لغت ژاپنی برای تنظیم بار کاری heijunka می باشد. شما می خواهید سطح تولید یکسان و ثابت باشد. خروجی نبایستی هر روز تغییر کند. اگرچه به دنبال اجتناب از تولید اضافه هستید، نمی توانید محصول را دقیقا مطابق سفارش بسازید زیرا نوسان تولید ممکن است کاهش بازده شود.

 

5 .فرهنگ صحیحی به وجود آورید

فرهنگ درست همه چیز را برای حل مشکلات متوقف می کند و تلاش می کند کیفیت را دقیقا همان بار اول ایجاد کند. این فرهنگ مصالحه بر سر کیفیت را رد می کند.

 

6 .فعالیت ها را استانداردسازی کنید

فعالیت ها را در جاهای ممکن مشابه و سازگار کنید. افراد در کارهای تکراری بهتر عمل می کنند. دستور کار استاندارد به اجتناب از نواقص کمک می کند.

 

7 .از کنترل بصری استفاده کنید

برخی از کارخانه ها با کالاها و بخش هایی که کسی نمی تواند کار واقعی در حال انجام را ببیند، اشغال شده اند. شما بایستی قادر باشید فرایندهای در حال انجام در کارخانه را ببینید. کنترل بصری را به کار بگیرید تا هیچ فرایندی از دیدتان پنهان نباشد. به همین دلیل تمیز کردن، یک فعالیت ابتدایی رایج در ابتکارات سیستم تولید تویوتا بشمار می رود.

 

8 .فقط از فناوری های مطمئن استفاده کنید

تویوتا به ندرت از فناوری های مدرن استفاده می کند و به دنبال تکنولوژی های کاملا ثابت شده می گردد. تکنولوژی را تنها زمانی به کار بگیرید که با افراد، فرایندها یا ارزش هایتان سازگار باشد.

 

9 .رهبرانی را پرورش دهید که مطابق فلسفه شرکت زندگی می کنند

مدیران ارشد نباید به علت خودخواهی به خود اجازه دهند که در مقابل مصلحت شرکت قرار گیرند. زمانی که رهبران سازمان مشتاقانه مطابق فلسفه سیستم تولید تویوتا زندگی می کنند، به جای اینکه وانمود به این کار کنند، ایده های اعضای تیم را با هم یکی می کنند و مشتریان را در اولویت قرار می دهند.

 

10 .افراد را پرورش دهید و تیم بسازید

برای داشتن تیم های عالی به افراد عالی نیاز دارید. احترام به افراد به معنی احترام به افکار، ایده ها و قابلیت های آنها می باشد. کار تیمی حیاتی است.

 

11 .به شبکه توسعه یافته خود احترام بگذارید

معموال یک شرکت به همان اندازه شرکاء و تامین کنندگانش خوب است. برای به دست آوردن تامین کنندگان بهتر، از تامین کنندگان خود بخواهید برای بهتر شدن تلاش کنند و به آنها کمک کنید. تویوتا از تمام تامین کنندگانش می خواهد که به استانداردهای بالای تعالی دست یابند و در این راه به آنها کمک می کند.

 

12 .منابع را مشاهده کنید

خودتان وضعیت را بررسی کنید تا بتوانید آن را درک کنید. مدیران تویوتا بطور عادی یک فرایند کاری در حال انجام را مشاهده می کنند و بارها کلمه چرا را از خود می پرسند تا دلایل انجام آن را درک کنند.

 

13 .به کندی تصمیم بگیرید، به سرعت اجرا کنید

یک سازمان سالم از زمان خود برای تصمیم گیری استفاده می کند و به کمک اجماع افراد درباره موضوعات تصمیم می گیرد، سپس تمام گزینه ها را به دقت مورد توجه قرار می دهد. زمانی که توافق حاصل شد، ایده ها به سرعت اجرا می شوند.

 

14 .بازتاب انتقاد جسورانه را تجربه کنید

انتقاد جسورانه یا hansei منجر به کایزن یا بهبود مستمر می شود. بازتاب مستمر باعث به وجود آمدن سازمان یادگیرنده می شود. علاقه شدیدی به شناسایی ریشه مشکلات و یافتن راه حل های مناسب داشته باشید.

 

به کارگیری روش تویوتا

زمانی که مدیران مزایای روش تویوتا را مشاهده می کنند، اغلب به کارگیری وسیع تر آن را در سازمان خود مورد توجه قرار می دهند. آنها ممکن است به متعصبان تولید ناب تبدیل شوند که با آن زندگی می کنند. آنها فلسفه ناب و قدرت آن را از طریق تجربه واقعی درک می کنند و ضایعات بسیار در عملیات فنی و خدماتی را فاجعه می دانند. طبعا آنها راه هایی برای به کارگیری سیستم تولید تویوتا یا رویکرد تولید ناب در سایر حوضه ها پیدا می کنند.

ادامه مطلب چکیده کتاب برگزاری جلسات ارزشمند اثر چارلی هاوکینز

اولین چالش در به کارگیری روش تویوتا در سازمانهای خدماتی و فنی، شناسایی جریان کار است. به عنوان مثال، تویوتا به توسعه کارکنان همانند یک فرایند قابل تکرار که می تواند به طور مداوم بهبود یابد نگاه می کند. چالش موجود این است که در محیطی که افراد در اتاقک می نشینند، ترسیم جریان کار بصورت نموداری به سادگی ترسیم فرایند تولید فیزیکی نیست.

هدف سیستم تولید تویوتا ایجاد جریان تولید همزمان است. عنصر اصلی در این جریان تعریف فرایندهای مرتبط تنگاتنگی است که در نتیجه آن مشکلات نمی توانند در انبار یا در صف انتظار برای انجام فرایند مخفی شوند. هر بخش بایستی اطلاعات مورد نیاز خود را درست در هنگام نیاز به آن از بخش پشتیبانی کننده تحویل بگیرد. در اثر ارتباط فرایندها، بازخورد فوری دریافت می شود. در صورتی که بخش پشتیبانی کننده به دلایلی عقب بماند، فعالیت های بخش سرویس گیرنده را مختل خواهد کرد. بنابراین موضوع به سرعت مورد توجه قرار می گیرد. به همین ترتیب، در صورت تهیه اطلاعات ناقص، بازخورد فوری از یک بخش به بخش دیگر انتقال می یابد. سازمان فنی یا خدماتی شما می تواند جریانی را با دنبال کردن این پنج مرحله ایجاد کند:

1 .تعیین کنید که مشتری شما کیست و به چه چیزی نیاز دارد.

2 .فرایندهای تکراری را جدا کنید (فرایندهایی را که بطور مستمر تکرار می شوند از فرایندهای یکباره که منحصربه فرد هستند، جدا کنید) و یاد بگیرید که چطور از سیستم تولید تویوتا برای فرایندهای تکراری استفاده کنید.

3 .جریان کار را برای تعیین فعالیت های منجر به ارزش افزوده و فعالیت های معمولی بررسی و ترسیم کنید.

4 .به طور خلاقانه اصول روش تویوتا را در فرایندهای تکراری با استفاده از یک ترسیم جریان ارزش آتی به کار گیرید.

5 .به کمک طراحی، اجرا، کنترل نتایج و تعدیل روش های خود در هنگام نیاز، به سازمان یادگیرنده تبدیل شوید. مدل کارآمد خود را به فرایندهایی که کمتر تکرار می شوند گسترش دهید.

 

نمودار جریان ارزش

نمودار جریان ارزش در ابزاری که تویوتا آن را نمودار جریان اجناس و اطلاعات می نامد، ریشه دارد. این دیاگرام به تامین کنندگان تولید کمک می کند تا سیستم تولید تویوتا را یاد بگیرند. نمودار جریان ارزش، وضعیت جاری را به تامین کنندگان نشان می دهد و به آنها اجازه می دهد راهی برای دورنمای آینده طراحی کنند. نمودار، فرایندها را به وسیله جعبه های مرتبط و فلش ها مشخص می کند. این چارت از نشانه هایی برای مشخص کردن مکان های انتظار برای انبار در میان فرایندها استفاده می کند. رسم نمودار، عناصر مهم در فرایند تولید نظیر حلقه های بازخورد، نقاط بازرسی، بازنگری پروژه و نقاط تصمیم گیری را مشخص می کند.

مودار جریان ارزش می تواند برای جنبه های خدماتی و فنی سازمان تطبیق داده شود. هرچند ترسیم فرایندهای خدماتی به خاطر هزاران نقطه تصمیم گیری به طور شگفت انگیزی پیچیده می باشد. تلاش برای ترسیم همزمان تمام فرایندهای خدماتی در نهایت چیزی شبیه یک کلاف سردرگم یا یک شلوغی سازماندهی نشده خواهد بود. در عوض، یک تصویر بسیار کلی و کلان از سیستم جاری تهیه کنید و از آن برای شناسایی حوزه های ضایعات استفاده کنید.

امیدوارم از کتاب روش تویوتا لذت برده باشید. شما همچنین می توانید برای مطالعه بیشتر کتب مدیریت کسب و کار به لینک مدیریت کسب و کار مراجعه کنید.

 

چکیده کتاب ساخت برند در 30 روز اثر سیمون میدلتون

نکات کلیدی کتاب Build A Brand In 30 Days اثر سیمون میدلتون

• برند شما تصویر محصول یا خدمت شما در ذهن مشتریان است. • برندهای قوی متقاعدکننده، معتبر و سازگار هستند. • کسب وکار باید سودمند باشد، اما پول تنها انگیزه شما نیست. اهداف عمیق تر خود را به برند ربط دهید. • وقتی برندی با نیازها و احساسات مردم سازگاری داشته باشد و با آنها ارتباط برقرار کند، آن را می خرند. برندسازی فرایندی احساسی است. ارزش های شما چهره ای انسانی به کسب وکارتان می بخشد. • تحلیل ساختاری در فرموله کردن استراتژی برندسازی به شما کمک می کند. • بازار هدف خود را مشخص کرده و درباره مخاطبان خود بیشتر بیاموزید. • برای متمایز کردن شرکت خود در ذهن مشتری باید نقاط قوت و ضعف رقبا و همچنین خودتان را بدانید. • جایگاه سازی، نوع تفکر مردم درباره برند شما نسبت به سایر برندهای مشابه است. • اگر با کارمندان خود صحبت کنید، به آنها گوش دهید، “آنها را تقویت کرده و به آنها احترام بگذارید“، به سفیران برند شما تبدیل می شوند.

 

آنچه در این چکیده می آموزید:

1 .برندسازی چیست و چه چیزی نیست؟ 2 .چرا برندسازی برای موفقیت کسب وکار مهم است؟ 3 .چگونه از فرایندی سیستماتیک برای برقرار کردن ارتباط برند با بازار هدف استفاده کنیم؟

سیمون میدلتون که خود را رهبر برندسازی می نامد با واژگانی شفاف و قابل درک برندسازی را توضیح می دهد و سپس در این راهنمای سیستماتیک، روش برندسازی کاربردی خود را به شما نشان می دهد. اگرچه او برای کارآفرینان و صاحبان مشاغل کوچک مطلب می نویسد، اما فرایند او برای کسب وکارها و شرکت های بزرگ نیز مصداق دارد. مطالب او چنان جذاب و حتی انگیزاننده است که خواندن این راهنما مانند گفتگو با یک دوست شوخ، دانا و دلسوز است. با این وجود، میدلتون مشتاقانه پیشنهاد می کند به مدت یک ماه هر روز یک فعالیت برندسازی متفاوت را در پیش گیرید. اما اگر می خواهید این 30 روز را به 3 ماه یا بیشتر بسط دهید، روش این کار را نیز به شما می گوید. هزینه این کار بسیار کمتر از به خدمت گرفتن کارگزار یا مشاور است. آیجیتالی پیروی از پیشنهادهای میدلتون را به شما پیشنهاد می کند، اگرچه شاید با زمان بندی او برای این فرایند موافق نباشد.

 

برندسازی اولیه

برای تهیه و اجرای یک استراتژی برندسازی، باید بدانید برندسازی چیست و چه چیزی نیست. برندسازی اغلب با بازاریابی، تبلیغات یا نشان های تجاری اشتباه گرفته می شود. اما برندسازی بخشی از استراتژی بازاریابی یا صرفا شعار تبلیغاتی شما نیست. برند تصویر محصول یا خدمت شما در ذهن مشتریان است. برند همه مفاهیمی است که همه مخاطبان احتمالی درباره شما در ذهن و قلب خود دارند.

جان لیوایز یک فروشگاه بزرگ است. وقتی افرادی که با این برند آشنایی دارند نام آن را می شنوند، آن را به کیفیت، خدمت، ارزش، مشارکت و طبقه متوسط ربط می دهند. اگرچه مشتریان این فروشگاه سوابق مختلفی دارند، همه، مفاهیم یکسانی را از این برند دریافت می کنند. لوگوی شرکت نایک نیز مجموعه ای مشترک از معانی را برمی انگیزد، ازجمله موفقیت، ورزش، مد، کیفیت و … برند نایک جو و هویتی ایجاد کرده که موضوع دیگر فقط محصول نیست.

 

چرا برند؟

مصرف کنندگان همه تصمیمات خرید را بر پایه تحلیل ویژگی ها و منافع محصول اتخاذ نمی کنند. آنها اغلب بر ارتباط احساسی خود با برند تکیه می کنند. در خریدهای مختلف از اتومبیل گرفته تا یک فنجان قهوه، ارتباط با برند و مجموعه ای از معانی، سمت و سوی تصمیمات خرید آنها را مشخص کرده و آنها را به مشتریان دائمی تبدیل می کند. بدون برند، محصول شما فقط یک کالای بی هویت است. مردم مشتری برند شما می شوند زیرا به نحوی با نیازها و احساسات آنها سازگار است.

با در نظر گرفتن دو برند مورد علاقه خود، معنی عمیق تری برای مفهوم برندسازی بیابید. پنج دلیل خود برای متمایز دانستن معانی آنها را مشخص کنید. سپس فهرستی از معانی برند شرکت خود تهیه کنید. برندهای قوی ویژگی های مشخص و یکسانی دارند. برای مثال متقاعدکننده، معتبر و مرتبط هستند. اعضای بازار هدف، چه گروهی در همسایگی شما باشند و چه یک موسسه ملی، برند را می شناسند و آن را به معانی مشابه ربط می دهند. آنها نام برند، لوگو و شعار آن را به خاطر می سپارند. کسب وکاری که بر برندسازی کار کرده است نیازی ندارد مدام خود را تشریح کند.

ادامه مطلب چکیده کتاب سیستم‌سازی اثر سام کارپنتر

قدرت تنها مشخص های نیست که تصویر برند را مشخص می کند. شاید عموم مردم برند شما را بشناسند و درک کنند، اما با این وجود برند هنوز معانی منفی را برانگیزد. کره شمالی و جنوبی را در نظر بگیرید. شاید درک یکسانی از هر دو داشته باشید، اما احتمالا تصویر شما از کره جنوبی مثبت تر است. شاید مردم درباره برندهایی با تصاویر منفی صحبت کنند، اما آن برندها از خریدهای مجدد کمی برخوردار هستند و تبلیغات آنها بی نتیجه است. اما وقتی برندی تصویری مثبت دارد، مردم سخاوتمندانه درباره آن هیاهو راه می اندازند، آن را به دوستان و همکاران خود پیشنهاد می دهند و خرید خود و بازخوردهای مثبت را تکرار می کنند.

 

هدف و استراتژی

شاید پول به شما انگیزه دهد تا کسب وکاری راه بیندازید اما قدرت آن با قدرت هدف قابل مقایسه نیست. معنای عمیق کسب وکارتان را بیابید که انرژی بخش ادامه راه است و آن را مبنای برندسازی خود قرار دهید. مردم به برندهایی پاسخ می دهند که به جنبه های انسانی توجه می کنند.

برقراری رابطه با احساسات خود و شناختن اهداف در ایجاد برند به شما کمک می کند. برندسازی یک فرایند احساسی است، اما اداره کسب وکار فقط به احساسات مربوط نمی شود. استراتژی نیز نقش مهمی ایفا می کند. وقتی همه چیز در حال پیشروی است و به موانع برمی خورید، یک استراتژی خوب مانند قطب نما عمل می کند. استراتژی هدف نهایی شما را تعیین می کند. استراتژی را با تاکتیک اشتباه نگیرید، تاکتیک ها روش هایی هستند که برای دستیابی به نتایج مورد نظر به کار می بندید.

استراتژی باید به مهارت هایی که دارید یا می توانید ایجاد کنید و اینکه چه کارهایی را باید به منابع بیرونی محول کرده یا واگذار کنید، توجه کند. برای مثال، وقتی در حال لذت بردن از ردیف کردن کتاب ها در کتابخانه هستید، شاید مهارت های طراحی لازم برای چیدن یک کتابخانه جذاب را نداشته باشید. در این حالت، می توانید کتابدار خود باشید اما کارمندی خالق را برای چیدن کتاب ها استخدام کنید.

 

تحلیل ساختاری

تحلیل ساختاری به شما کمک می کند تا مبانی استراتژی برند را تعیین کرده و ویژگی های کسب وکار خود که قابلیت تبدیل شدن به برند دارند را بشناسید. جدولی با 4 ستون و 8 سطر تهیه کنید. برای مثال، فرض کنیم می خواهید یک کافی شاپ تأسیس کنید. عنوان هر یک از 4 ستون را به یکی از جنبه های این موضوع مثل مکان، شیوه، نوع مشتریان و موارد مورد تاکید کسب وکار اختصاص دهید. در هر یک از 8 سطر گزینه های ممکن برای هر یک از عناوین را بنویسید.

برای مثال، زیر عنوان مکان می توانید گزینه های مرکز خرید، درون شهر، محله تجاری، جاده، اتومبیل سیار، اردوی دانشگاه، روستا و ساحل را لحاظ کنید. وقتی جدول را کامل می کنید همه جایگزین های مختلف را در نظر بگیرید. مشخص کنید کدام یک ایده اصلی شما را تقویت می کند، امکانات جدیدی ارائه کرده یا از نظر احساسی با شما ارتباط برقرار می کند. ترکیبی از گزینه هایی که می خواهید در آینده گسترش دهید را مشخص کنید. ارزش های شما چهرهای انسانی به کسب وکار شما می بخشد. با این وجود، برچسب درستکاری یا معتبر بودن به خود زدن چندان این معنی را منتقل نمی کند، زیرا چنین ارزش هایی معنای بسیار گسترده ای دارند و همه چنین کسب وکارها ادعاهایی می کنند.

برای تعریف ارزش های پرمعنی برای برند خود، جدول تحلیل ساختاری جدیدی به اندازه دلخواه تهیه کرده و در هر خانه ارزشی که برایتان مهم است را بنویسید. قابلیت به کارگیری هر ارزش در برند خود را تحلیل کنید تا واقعی، متقاعدکننده، معنیدار از نظر مصرف کنندگان، منحصربه فرد برای کسب وکار شما باشد و به راحتی ارتباط برقرار کند. از خود بپرسید که آیا حاضرید برای حمایت از این ارزش مبارزه کنید.

 

رقبای خود را بشناسید

هر محصول یا خدمتی رقبایی دارد. از این موضوع نترسید، بلکه دانا باشید. رقبای محلی، ملی و بین المللی خود را ارزیابی کنید. به نقاط قوت آنها توجه کنید و فکر کنید چگونه می توانید تجربه بهتری از برند خود ایجاد کنید. به دنبال عناصری باشید که مصرف کنندگان آنها را مختص برند رقیب می دانند و تفاوت های برند خود را مشخص کنید.

 

بازار خود را بشناسید

بازار هدف خود را مشخص کنید. به یاد داشته باشید که نمی توانید برای همگان همه چیز باشید. تلاش برای خشنودسازی همه باعث عدم تشخص و تمرکز برند می شود. مشتریانی که مورد هدف شما نیستند را مشخص کنید. برای مثال، اگر مهمان خانه ای با تخت و صبحانه را اداره می کنید، احتمالا متقاضی مشتریانی نیستید که خدمات 24 ساعته مطالبه می کنند، اصرار دارند حیوان خانگی خود را در اتاق نگه دارند یا تلویزیون می خواهند.

ادامه مطلب چکیده کتاب برگزاری جلسات ارزشمند اثر چارلی هاوکینز

 

برند خود را تحلیل کنید

تمرینی که نام استعاری آن “عنکبوت 6 پا” است به شما کمک می کند برند خود را بهتر تحلیل کنید. دایره ای در وسط یک صفحه کاغذ بزرگ بکشید و 6 شعاع برای آن رسم کنید. هر شعاع را با پاسخ دادن به این سؤالات کامل کنید:

• محصول/مزیت: محصول یا خدمت شما چیست؟ چگونه به مشتریان نفع می رساند؟ • جایگاه مطلوب: ادراک مشتریان از برند شما در مقایسه با برند رقبا چیست؟ • شیوه: برند شما چگونه با مشتریان ارتباط برقرار کرده و با آنها تعامل می کند؟ • مأموریت: هدف محصول یا خدمت شما چیست؟ • چشم انداز آینده: می خواهید در بلندمدت به چه جایگاهی برسید؟ • ارزش ها: ارزش های شرکت شما چیست؟ تحلیل ساختاری شما چه ارزش هایی را برجسته می کند؟

 

جایگاه سازی

جایگاه سازی مربوط به فضایی است که برند شما در قلب ها و اذهان مخاطبان در مقایسه با برندهای رقبا ایجاد می کند. فرض کنید صاحب یک دوچرخه فروشی هستید که دوچرخه های گران قیمت می فروشد. در انتهای خیابان یک فروشگاه ورزشی وجود دارد که دوچرخه و سایر لوازم ورزشی می فروشد. به جای اینکه آن فروشگاه را به چشم رقیبی ببینید که کسب وکار شما را کساد کرده است، جایگاه فروشگاه خود را با توجه به آن مشخص کنید. شما کالاهای گران قیمت دارید درحالیکه او کالاهای تقلبی می فروشد. کارکنان شما دانش تخصصی دارند، اما کارمندان آن فروشگاه کارمندانی معمولی هستند. مشتریان شما دوچرخه سواران حرفه ای هستند نه کسانی که می خواهند تعطیلات آخر هفته را دوچرخه سواری کنند.

یک بیانیه جایگاه سازی دقیق برای استفاده در داخل شرکت تهیه کنید که نقاط قوت برند و اهداف شما را تشریح کند. روش هایی که می توانید از آنها برای دستیابی به این اهداف استفاده کنید و معنی برند خود برای مشتریان را مشخص کنید. در آگهی های تبلیغاتی خود یک خط را به جایگاه سازی اختصاص دهید تا تصویر برند را مانند شعار تبلیغاتی خود شفاف کنید، مثل شعار نایک “فقط انجامش بده”. شعار تبلیغاتی باید کوتاه، ساده و معتبر باشد. از جناس ساختن و زبان های خارجی اجتناب کنید. چندین ترکیب از واژگان را بنویسید، آنها را از نظر املاء و دستور زبان بررسی کرده و قبل از تصمیم گیری آنها را روی مخاطبان نمونه امتحان کنید.

 

اصول تبلیغات

بازاریابی و تبلیغات نمی توانند جایگزین یکدیگر شوند. بازاریابی شامل فعالیت هایی است که محصول یا خدمت شما را به بازار می آورد. تبلیغات فضایی است که در رسانه ها برای تملک آن پول می دهید. وقتی آگهی چاپی، آگهی رادیویی یا آگهی تلویزیونی تهیه می کنید، پیام را کنترل می کنید. ارتباطات رسانه ای واژهای گسترده است که اغلب فعالیت های روابط عمومی را نیز در بر می گیرد. ممکن است برای روابط عمومی هزینه ای نپردازید، اما پیام آن را نیز کنترل نمی کنید. با این وجود، چاپ داستانی در مطبوعات از تبلیغات پولی معتبرتر است.

نشریات، برنامه های رادیویی و تلویزیونی و همچنین وبسایت ها برای تأمین محتوا به خروجی مطبوعات و پیام های اطلاع رسانی متکی هستند. یک پیام اطلاع رسانی که آن را از طریق ایمیل ارسال می کنید شامل موارد زیر است:

• نامه ای کوتاه که محصول را معرفی می کند. • توضیحاتی درباره محصول یا ویژگی یا فعالیت اخیر آن که ارزش خبری دارد. • جزئیات سوابق، از جمله چندین عکس با کیفیت. • اطلاعات کامل تماس با شما.

برای چاپ آگهی در مطبوعات، موضوع اصلی را در سه یا چهار واژه در عنوان بگنجانید، نکته مهم پیام خود را در بند کوتاه اول بگنجانید و سپس عناصر مرتبط دیگر را به آن اضافه کنید. تقریبا هیچکس همه متن آگهی های درج شده در مطبوعات را نمی خواند. بنابراین، اطلاعات لازم را در ابتدی آگهی درج کنید.

 

خلق آگهی

خلق آگهی های موثر مهارتی است که اغلب صاحبان کسب وکارهای کوچک از کمبود آن رنج می برند. شناخت دام هایی که باید از آنها اجتناب کنید به شما کمک می کند تا بودجه خود را موثرتر خرج کنید. برای مشخص کردن هدف اصلی تبلیغات، باید بدانید که می خواهید اطلاع رسانی کنید، فروش ایجاد کنید یا جایگاه خود را شفاف کنید. مخاطبان هدف خود را به وضوح مشخص کنید. حوزه جغرافیایی محل سکونت آنها و همچنین اولویت هایشان برای محصولات و خدمات را مشخص کنید. ببینید بیشتر از چه رسانه ای استفاده می کنند و مکان هایی تبلیغاتی خریداری کنید که با موقعیت مکانی و علایق آنها سازگار است. شاید مایل باشید با افراد حرفه ای در زمینه تبلیغات قرارداد ببندید تا آگهی شما را نوشته و طراحی کنند یا رسانه لازم را برایتان خریداری کنند.

ادامه مطلب چکیده کتاب روش تویوتا اثر جفری کی. لایکر

حضور در وب ضروری است. وبسایت برند شما باید از نظر دیداری جذاب، قابل دسترسی، آموزنده، متقاعدکننده، جدید، تعاملی و بهتر از وبسایت رقبا باشد.

فرض کنید برند خود را در وب سایت های دیگر و بازارهای آنلاین نمایش می دهید. روش سئو و بهینه سازی موتورهای جستجو را مطالعه کنید تا روش دستکاری وب سایت خود و کسب رتبه بالاتر در نتایج جستجوی آنلاین را یاد بگیرید. از طریق سایت های شبکه سازی در رسانه های اجتماعی حضور داشته باشید.

 

تصویر، درون و برون

هر کاری که انجام می دهید یا تصویر برند شما را تقویت کرده یا اثر منفی دارد. شما از طریق ابزار مختلفی با مشتریان ارتباط برقرار می کنید که نقاط تماس نامیده می شوند و باعث می شود مردم احساس مثبتی نسبت به شما داشته باشند، یا احساس کنند تجربه ای ناخوشایند دارند و برعکس این مورد اتفاق افتد. به نحوه اقدامات برند خود در ارتباطات عمومی، تجربه آنلاین، بسته بندی، نمایندگی ها، پیگیری و رسیدگی به شکایات امتیاز بدهید.

شما مایلید که کارمندان هنگام معرفی برند حامیان پرشور آن باشند، بنابراین ایجاد ارتباط موثر با آنها اهمیتی مانند ایجاد ارتباط با مشتریان دارد. از 4 دستورالعمل زیر برای تقویت تیم خود استفاده کنید تا از استراتژی برند شرکت شما حمایت کنند:

1 .صحبت: با حسن نیت و اشتیاق با کارمندان خود ارتباط برقرار کنید. 2 .شنیدن: به افکار و احساسات کارمندان خود توجه کرده و در پی کشف آنها باشید. 3 .تقویت: بگذارید کارمندان بدانند برندتان چه مفهومی برای شما دارد. 4 .احترام: همواره به ایده ها و احساسات کارمندان احترام بگذارید.

امیدوارم از کتاب ساخت برند در 30 روز لذت برده باشید. شما همچنین می توانید برای مطالعه بیشتر کتب مدیریت کسب و کار به لینک مدیریت کسب و کار مراجعه کنید.

چکیده کتاب از بی‌نظمی تا نظم اثر لیز دونپورت

نکات کلیدی کتاب Order From Chaos اثر لیز دونپورت

سازماندهی شخصی و شغلی در شش قدم ساده

چرا سازماندهی اهمیت دارد؟

بطور متوسط هر فرد شاغل، 150 ساعت در سال را با گشتن به دنبال وسایلش تلف می کند. اگر منظم باشید می توانید کارهای بیشتری انجام دهید، به مسافرت های طولانی تر بروید، محل کار خود را خلوت و تمیز نگه دارید و همچنین ذهن خود را از شلوغی برهانید. در این روش شش مرحله ای از اتاق خلبان الهام می گیریم.

 

مرحله اول: اتاق خلبان

فرض کنید محیط کار شما اتاق خلبان است. فضایی به وجود آورید که فقط لوازم ضروری که در هنگام کار به آنها نیاز دارید آنجا باشند.

 

مرحله دوم: کنترل ترافیک هوایی

دفتری را انتخاب کرده و آنرا کنترل ترافیک هوایی بنامید. تنها از یک صفحه رادار برای پیگیری قرارهای روزانه، کارهایی که باید انجام شوند و یادداشت های مهم استفاده کنید. اگر از تقویم های متعدد استفاده می کنید به احتمال زیاد، مواردی را فراموش خواهید کرد، زیرا هر بار باید به چند جا مراجعه کنید تا ببینید برنامه شما چیست.

 

مرحله سوم: پرونده های معلق

برای رهایی از شلوغی از این ایده بی نظیر استفاده کنید. کاغذهایی که نیاز به اقدام دارند ولی محلی برایشان درنظر گرفته نشده را پس از ثبت در دفتر کنترل ترافیک، در “پوشه پرونده های معلق” قرار دهید. بدین ترتیب آن کاغذ در مکان خود قرار گرفته و در عین حال به فراموشی سپرده نخواهد شد.

 

مرحله چهارم: تصمیم گیری

عامل اصلی بخش اعظم شلوغی که در اطرافمان وجود دارد، مواردی هستند که در مورد آنها تصمیمات لازم گرفته نشده است. آیا آن را نگه داریم یا دور بیندازیم؟ تصمیمات نباید بیش از 30 ثانیه طول بکشند.

 

مرحله پنجم: همواره اولویت بندی کنید

تنها 15 درصد وقفه های روزانه ارزش توجه کردن دارند. بیاموزید که اغلب “نه” بگویید.

 

مرحله ششم: روز خود را برنامه ریزی کنید. در پایان روز، محیط کار خود را تمیز کنید

منظور از برنامه ریزی روزانه آن است که ابتدای روز صفحه رادار را بررسی کنید. در انتهای روز کارهای انجام شده را مرور کنید. برای کارهای انجام نشده برنامه ریزی مجدد کنید. پاکسازی در انتهای روز، به شما احساس پایانی خوب را خواهد داد و پاکسازی هفتگی، ماهانه و سالانه را آسان تر خواهد ساخت.

 

آنچه در این چکیده می آموزید:

1. چگونه روز خود را برنامه ریزی کنید؟ 2. چگونه میز خود را برای کارها برنامه ریزی کنید؟ 3. چگونه از کارتان مثل یک خلبان لذت ببرید و در تمام طول پرواز حواس تان به کارهای مهم باشد؟ 4. چگونه کارهایتان را به اتمام برسانید و از تمام شدن آن ها لذت ببرید؟

لیز دونپورت نویسنده کتاب، سیستمی آسان برای نظم و ترتیب دادن کارها و سازماندهی، ارائه می دهد. اگر در زمان های مقرر پروژه هایتان را تمام نمی کنید، فراموش می کنید به تماس های تلفنی جواب دهید و کاغذها را گم می کنید، با دنبال کردن این شش مرحله می توانید تبدیل به شخصی منظم و منضبط شوید. آیجیتالی پیروی از این قدم ها را به شما پیشنهاد می کند تا برای همیشه یک نظم ایده آل برای خود و کسب و کارتان داشته باشید.

 

آماده سازی محیط فیزیکی

 

بوجود آوردن فضای خالی

منظور از جای خالی، به وجود آوردن مقداری فضای خالی در کشوها، قفسه های کتاب، قفسه ها و کمدها است. افراد وقتی پر کردن را متوقف می کنند که فضا کاملا پر شده است. سپس توده ای از وسایل روی میز کار انباشته می شوند و قبل از آنکه به خود بیایید، روی میز کار خروارها کاغذ و وسایل دیگر انباشته شده اند.

 

قوانین ایجاد فضای خالی

• در شلوغی سردرگم نشوید. تمام کالاهای قدیمی را بسته بندی کرده و در جایی دور از دید قرار دهید. • این اقلام را تهیه کنید: جعبه های ذخیره سازی وسایل و جعبه های پلاستیکی دارای سرپوش. • این جعبه ها را درست کنید: بر یکی از آنها بنویسید “کارهای فوری“، دیگری “کارهایی که بعدا باید انجام شوند” و بر سومی بنویسید “بایگانی“. • هر کاغذی که داخل بایگانی می رود باید بر رویش نوشت های با حروف بزرگ و خوانا باشد تا بعدها به سرعت پیدا شود. • اقلام مشابه را در یک گروه قرار دهید: فرم های مالیاتی و اسناد حقوقی، یادداشت ها، فایل های مشتریان قدیمی. • 95 درصد وسایل کهنه را دور بریزید. در حقیقت بسیاری از چیزهایی که در شش ماه اخیر نگه داشته اید، ممکن است بی مصرف باشند. تنها اسناد قانونی و مهم را نگه دارید.

 

با قدیمی ترین‌ها شروع کنید

پاکسازی را از قدیمی ترین اشیای میز کار شروع کرده و به سمت جدیدترین ها پیش بروید. ابتدا به دنبال ترسناک ترین قفسه بروید. سپس سراغ میز کارتان بروید.

 

قفسه

تمام وسایل را تخلیه کرده و سپس آنها را طبقه بندی کنید.

 

جعبه ها را نام گذاری کنید

کاغذهای غیرضروری دفتر کارتان را به داخل جعبه منتقل کنید. روی جعبه بنویسید “کاغذهای یادداشت” و بعدا تصمیم بگیرید که محتویات آنرا دور بریزید، بازیافت کنید و یا نگه دارید. اقلام کم مصرف را تا حد ممکن از دید دور کنید. تا آنجا که می توانید اطراف خود را خلوت کنید.

 

قفسه های کتاب

قفسه ها را خالی کرده و آنها را طبقه بندی کنید. تصمیم بگیرید که کدام ها را دور ریخته و کدام ها را نگه دارید. فقط به نگهداری فهرست مشاغل و کتاب های مرجع مهم بسنده کنید.

 

فایل کابینت ها

اگر سیستم نگهداری پروندهای دارید که به راحتی می توانید پرونده های مورد نظر را بیابید، به آنها دست نزنید. پرونده ها را بر اساس حروف الفبا نگهداری نکنید. زیرا در صورت از یاد بردن اسامی، راهی برای یافتن پرونده ها نخواهید داشت. از سیستم کلی تری استفاده کنید.

به دسته های مهم یک کشو نام هایی اختصاص دهید. کشوهایی با نام های “مشتریان“، “پروژه ها“، “اطلاعات مرجع” و “قراردادها” داشته باشید. هیچ گاه از کشویی به نام “متفرقه” استفاده نکنید. در هر کشو گروه ها را بزرگتر سازید.

ادامه مطلب چکیده کتاب ساخت برند در 30 روز اثر سیمون میدلتون

قانون سرانگشتی آن است که اگر گروهی شامل کمتر از 20 قطعه کاغذ است، آن گروه خیلی خاص است. آنرا در گروهی دیگر تلفیق کنید. به جای پرسیدن اینکه چگونه آنرا بایگانی کنم، بپرسید چگونه از آن استفاده خواهم کرد.

رسید تمامی پرداخت ها را می توان در 12 پوشه بایگانی کرد. برای هر ماه یک پوشه در نظر بگیرید. وقتی قبض را پرداخت کردید، آنرا در پرونده ماه مربوطه قرار دهید. حال فرقی نمی کند که قبض مربوط به تلفن، کارت اعتباری یا بنزین باشد.

 

کد رنگی

می توانید برای هر گروه یک رنگ انتخاب کنید. مثال مشتریان قرمز باشند. مدیریت آبی و هزینه ها سبز. برای این کار می توانید از ماژیک های رنگی استفاده کنید تا نیازی به برچسب های با رنگ های متفاوت نباشد. لازم نیست پوشه هایی با ده ها رنگ مختلف بخرید.

 

فایل های کامپیوتری

فایل های کامپیوتری دقیقا همانند سیستم های کاغذی مدیریت می شوند. با فولدرهای داخل کامپیوتر مانند فایل کابینت فیزیکی برخورد کنید. وقتی فایل جدیدی می سازید آنرا با سیستم جدید خود ذخیره کنید. فایل های قدیمی را پاک کنید. فولدرهایی با نام های بایگانی، مشتریان، کارمندان و … بسازید. در هر فولدر، در صورت لزوم فولدرهای دیگری قرار دهید.

 

جعبه های اطراف و زیر میز کار

95 درصد وسایل زیر میز شما، بی مصرف هستند. کل محتویات کشوها را خالی کنید. سپس اقلامی که باارزش هستند را به کشو برگردانید. به یاد داشته باشید که اقلام مشابه را در یک جا قرار دهید. داشتن یک کشوی شخصی می تواند بسیار مفید باشد. در آنجا می توانید کیف پول، برس مو و شیرینی خود را قرار دهید. حال نگاهی به محل کار خود بیندازید و ببینید که چگونه کم کم از شر شلوغی و بی نظمی خلاص می شوید. تا اینجا باید به شما احساس سبکی دست داده باشد. حس جدید سبکی فیزیکی و احساسی خود را جشن بگیرید.

 

مرحله اول: اتاق خلبان

 

قوانین آغاز کار

هر چیزی که کاربرد روزانه دارد باید در دسترس دست باشد. هر چیزی که کاربرد هفتگی دارد باید در دسترس باشد. هرچیزی که کاربرد ماهانه دارد باید در دفتر کار باشد. هر چیزی که کاربردی کمتر دارد نباید در دفتر کار باشد.

 

وقفه های کاری

وقتی یک لحظه میزکار را ترک می کنیم، معمولا بیست دقیقه طول می کشد تا مجددا به میز کارمان برگردیم. در یک شرکت معمولی، به خودتان به بهانه هایی مانند صرف قهوه، رفتن به دستشویی و کشیدن سیگار وقفه می دهید. اگر در خانه کار می کنید، فرصت های بیشتری برای تلف کردن وقت دارید: آب دادن گل ها، بردن سگ به پیاده روی. همچنین شاید فراموش کنید که چرا میز کار خود را ترک کردید. برای آوردن قیچی، مهر یا موارد دیگر. برای همین است که باید تمامی وسایل لازم در دسترس باشند تا در کار وقفه ایجاد نشود. کاری کنید که نیازی به بلند شدن برای آوردن وسایل نباشد.

 

پیکربندی شرکت

در مطالعات انجام شده برای یافتن محیط کار با بازده بالا، چهار مورد زیر به دست آمدند: • حداقل فضای اتاق ها 3 متر در 3 متر باشد. • دری که بتوان آن را بست. • تلفنی که بتوان آن را قطع کرد. • حداقل یک مترمربع فضای خالی روی میز کار (یعنی فضایی علاوه بر کامپیوتر، تلفن یا چراغ مطالعه)

موثرترین پیکربندی میز کار U شکل است. در ته آن کامپیوتر را قرار دهید. یک طرف میز را برای کارهای پروژه ای اختصاص دهید که حدود یک ساعت طول می کشد. طرف دیگر میز را به وقفه هایی اختصاص دهید که انجام آنها تنها چند دقیقه طول می کشد، مانند فکس کردن نامه، پر کردن فرم و باز کردن ایمیل. اگر نمی توانید میز کار U شکل تهیه کنید، گزینه بعدی میز L شکل است. در این پیکر بندی کامپیوتر در تقاطع در بازو قرار می گیرد. سومین گزینه دو میز موازی در دو طرفتان است. کم بازده ترین میز، میز خطی یا معمولی است.

 

فضای آزاد میزکار

تکه کاغذهای یادآور را به حداقل تعداد ممکن برسانید. برای کار نیاز به فضای کافی دارید.

وقفه ها و تمرکز: پیشنهاداتی برای بهبود بهره وری درب اتاق را بسته و تلفن را قطع کنید. مطالعات نشان می دهند پروژه ای که به یک ساعت کار بدون وقفه نیاز دارد، اگر با چند وقفه انجام شود چهار ساعت به طول می انجامد. یک در مجازی بسازید. در محل ورودی اتاق، علامت “مزاحم نشوید” نصب کنید تا همکاران به وقت شما احترام بگذارند.

تماس های تلفنی را به شخص دیگری هدایت کنید و یا سیم تلفن را قطع کنید. از پیام صوتی یا منشی تلفنی استفاده کنید. کارهای پروژه ای را در فضایی آرام تر مانند اتاق کنفرانس، شرکت خالی یا در خانه انجام دهید. اگر اجازه استفاده از هدفون را دارید، سی دی بگذارید و امواجی پخش کنید تا صداهای اطراف را نشنوید و تمرکزتان بیشتر شود.

 

چهار وسیله ضروری برای اتاق خلبان

پرونده میزکار جعبه ورودی ها جعبه خواندنی ها جعبه بایگانی کردنی ها

در پرونده میزکار، اسنادی را قرار دهید که هر روز کاربرد دارند. این ها پرونده هایی هستند که در حال حاضر بر آنها کار می کنید، مشتریانی که در تماس هستید، منابعی که روزانه به آنها مراجعه می کنید و کارهای تکراری که هر روز انجام می دهید، مانند فکس و ایمیل. بنابراین اطلاعات پروژه ها و مشتریان فعلی، فعالیت هایی که روزانه تکرار می شوند، مراجعی که روزانه استفاده می شوند و کاغذهای فکس در این پوشه قرار می گیرند.

 

جعبه ورودی ها

هر چیز جدیدی وارد جعبه ورودی ها می شود. برای جعبه ورودی ها دو قانون وجود دارند.

1 .روزانه حداقل یک ساعت از وقت خود را به اطلاعات جدیدی که دریافت می کنید اختصاص دهید. ورودی های مجازی را نیز فراموش نکنید، مواردی مانند ایمیل، فکس ، پیام های صوتی، پیام های ضبط شده تلفن و … کار رسیدگی به ورودی ها را زمانی انجام دهید که از لحاظ ذهنی کاملا هوشیار و سریع هستید. بعضی از افراد در اوایل صبح در این وضعیت هستند و دیگران در انتهای شب. این کار را به روال روزانه تبدیل کنید. 2 .وقتی چیزی را از جعبه خارج می کنید، باید آنرا به جایی دیگر منتقل کنید. تمام جعبه ورودی ها، باید روزانه بطور کامل تخلیه شود.

 

جعبه خواندنی ها

ما به ندرت سراغ مطالب خواندنی می رویم که آنها را برای مطالعه کنار گذاشته ایم. چگونه خواندنی ها را تصفیه کنیم؟ جعبه خواندنی ها را خالی کرده و سپس سه تا پنج مورد خواندنی را انتخاب کرده و به جعبه برگردانید. بقیه محتویات جعبه را دور بریزید.

ادامه مطلب چکیده کتاب کسب و کار یک سطل سوراخ است اثر هاوارد.ام. شور

هرچه محتویات جعبه های ورودی ها و خواندنی ها بیشتر شوند، احساس گناه بیشتری خواهید کرد.

 

جعبه بایگانی کردنی ها

هر چند وقت یکبار اطلاعات را بایگانی می کنید؟ اینکار باید به محض پر شدن جعبه بایگانی انجام شود.

 

سطل آشغال بزرگ

اگر کالابی بی مصرف است آنرا دور بریزید. اگر آن در دست های خاص قرار می گیرد، در جعبه مربوط به خودش قرار دهید. اگر از وسیله ای میدانید چگونه استفاده می کنید، آن وسیله را نگه دارید.

نکته: کاغذهای مچاله شده در سطل آشغال فضای بیشتری اشغال می کنند. کاغذها را بصورت روی هم دور بریزید.

 

جامدادی

نکته ای که باید بیاموزید آن است که خودکارهایی که نمی نویسند را دور بریزید! معمولا عادت داریم که این خودکارهای بی مصرف را به جامدادی برگردانیم.

 

پوشه ها و جعبه ها

همیشه تعدادی پوشه و جعبه در دسترس داشته باشید تا در صورت لزوم بتوانید دسته های جدیدی اضافه کنید.

 

نگهدارنده کارت های ویزیت

برای نگهداری کارت های ویزیت از آلبوم های مخصوص این کار استفاده کنید. کارت ها را به ترتیب حروف الفبا بچینید. اگر وقت اینکار را ندارید از یک دوست یا حتی یک بچه کمک بگیرید.

 

کاغد یا فایل کامپیوتری

اطلاعات مهم را روی کاغذ نگه دارید. اطلاعات کامپیوتر ممکن است به علت ویروس از بین بروند. کاغذ بسیار مطمئن تر است. حتی ایمیل های مهم را چاپ کرده و روی کاغذ نگهداری کنید تا در صورت از دست دادن اطلاعات کامپیوتر، بتوان به آنها دسترسی پیدا کرد.

 

سفارشی کردن اتاق خلبان شما

اگر چیزی را بارها قرض می گیرید، یکی برای خودتان بخرید. اگر بارها برای آوردن چیزی از اتاق خارج می شوید، آنرا به اتاق خود منتقل کنید. اگر معمولا چیزی را گم می کنید، از آن، بیش از یک عدد داشته باشید.

 

مرحله دوم: کنترل ترافیک هوایی

هر روز فقط یک صفحه رادار داشته باشید تا تمامی کارها در آن منعکس شود. • هر چیزی را یادداشت کنید. • تمامی موارد در همان دفتر یادداشت کنید. • تمامی موارد را با ترتیب زمانی یادداشت کنید. • تمامی فعالیت های شخصی و کاری را در سیستم ثبت کنید.

کنترل ترافیک هوایی یک راهنما برای کارهای یک روز است. شما باید روی آن، موارد زیر را ببینید: • قرارهایی که در ساعات مختلف روز دارید. • فهرست کارهایی که باید انجام دهید، با روشی که بتوان به راحتی اولویت بندی کرد. • تمامی یادداشت های وابسته مانند نقشه محل های جلسات، موارد مورد بحث، ایده ها، شماره تلفن ها، طراحی ها و …

یک انسان معمولی تنها می تواند7 واحد اطلاعات را در حافظه کوتاه مدت خود نگهداری کند، پس همواره اطلاعات را ثبت کنید.

مواردی که معمولا برای اتاق لازم هستند صندلی راحت نور کافی ساعت نگهدارنده کاغذ برای تایپ آسان تر کاغذها و پاکت های تجاری برچسب های آدرس تلفن کامپیوتر، فکس، پرینتر، اسکنر و دستگاه کپی جوهر اضافی برای پرینتر سی دی و فلاپی دیسک خام دستگاه منگنه و جداکننده منگنه چسب نواری ماشین حساب کاغذ یادداشت تقویم

 

مزیت داشتن برنامه روزانه به جای برنامه های هفتگی یا ماهانه

سیستم مبتنی بر تقویم اجازه می دهد کارها را برای یک روز خاص برنامه ریزی کنید. کنترل ترافیک هوایی اجازه می دهد تا به مواردی که در روز باید انجام دهید توجه کنید و باعث دستپاچگی کمتری می شود.

اگر معمولا تکه کاغذهایی را روی میزکار قرار می دهید تا در یادآوری به شما کنند، استفاده از کنترل ترافیک هوایی، مانع انباشته شدن میز کار شما خواهد شد. در این روش به سادگی، اطلاعات را به دفتر کنترل ترافیک هوایی منتقل کرده و کاغذ مربوطه را جداگانه بایگانی می کنید. یک دفتر، جایگزین تمامی تکه های کاغذ می شود. با منتقل کردن اطلاعات به دفتر کنترل ترافیک متعجب خواهید شد که چه تعداد تکه کاغذ جمع آوری می شوند. هرچه اضطراب بیشتری داشته باشیم، اطلاعات کمتری را می توانیم به خاطر بسپاریم. یکی از بهترین روش ها، برای ایجاد تعهد به اینکه تمامی کارها را در دفتر یادداشت خواهید کرد، آن است که به افراد خانواده، دوستان و همکاران بگویید اگر کاری در دفتر نوشته نشود، انجام نخواهد شد. بنابراین آنها به شما یادآوری خواهند کرد که کارتان را در دفتر یادداشت کنید. با استفاده از دفتر کنترل ترافیک هوایی، دقیقا چیزی را که لازم دارید در زمان مناسب در دسترس خواهید داشت. دیگر هیچ گاه اطلاعاتی مانند شماره تلفن فراموش نخواهند شد.

 

چگونه کنترل ترافیک هوایی بسازیم؟

دفتر کنترل ترافیک هوایی کاغذهای تاریخ داری هستند که در یک کلاسور قرار داده شده اند و برای هر روز دو صفحه در نظر گرفته شده است. فرمت یک هفته در یک برگ، فضای کافی در اختیار قرار نمی دهد تا فعالیت های روزانه را به طور کامل یادداشت کنید. همچنین برای یادداشت نکات، فضایی باقی نمی ماند. برای ساختن دفتر می توانید یک دفتر سیمی تهیه کرده و بر صفحات آن تاریخ روزهای آینده را یادداشت کنید. روی آخرین صفحه تاریخ نزنید و بنویسید “آینده”. تمامی اطلاعات صفحه آینده را به دفتر بعدی منتقل کنید. تمامی سیستم های یادآوری و پیگیری را جمع آوری کنید. غالب افراد معمولا از دو یا سه روش زیر استفاده می کنند. تقویم جیبی، تقویم رومیزی، تقویم دیواری، تقویم ماهانه شرکت، تقویم خانوادگی روی یخچال، یادداشت در کامپیوتر، کاغذهایی که در جلسات همراه شما هستند، کاغذهای روی میزکار، کاغذهای روی زمین، یادداشت های کوچک چسبان و بردهای اطلاع رسانی، یادآوری افراد دیگر، یادداشت هایی روی آینه دستشویی و ایمیل و پیام های صوتی. تمامی اطلاعات را در کنترل ترافیک هوایی وارد کنید. از حروف و عددها برای اولویت بندی فعالیت ها استفاده کنید. به یاد داشته باشید که این فهرست گزینه ها است و نه کارهایی که باید انجام شوند. فعالیت های بزرگتر را با عنوان “قرار مالقات با خودتان” یادداشت کنید. مراجع لازم را یادداشت کنید، مثال بنویسید به پرونده مشتری مراجعه شود اگر نمی دانید کاری را کی باید انجام دهید، مدتی قبل از آخرین فرصت، در دفتر یادداشت کنید. روش های پیگیری قدیمی را حذف کنید. تمامی سیستم هایی را که کمی پیش نام بردیم کنار بگذارید. جای مخصوصی را برای دفترتان در نظر گرفته و آنرا همیشه به صورت باز بر میزکار قرار دهید. به دیگران بگویید که از این روش ثبت فعالیت ها و قرارها استفاده می کنید تا ملزم به اجرای آن باشید.

ادامه مطلب چکیده کتاب بزرگ شدن اثر ورن هارنیش

 

تکنیک های پیشرفته کنترل ترافیک هوایی

برنامه ریزی از قبل، استرس و نگرانی آخرین فرصت ها را از بین می برد. اگر باید گزارشی بنویسید که آخرین مهلت آن روز 30ام ماه است، قبلا برنامه ریزی کنید تا وقت کافی برای فعالیت های لازم برای تهیه گزارش را داشته باشید. اگر با نوشتن فعالیت ها، دو صفحه مربوط به آن روز پر شد، می توانید از یکی از صفحات خالی روزهای قبل استفاده کنید. در زیر صفحه فعلی بنویسید به صفحه … مراجعه کنید.

 

اعتراضات کاربران جدید

 

این کار زمان زیادی را اشغال خواهد کرد

برای نوشتن کارها در دفتر کنترل ترافیک به طور روزانه، تنها به 10 دقیقه زمان نیاز دارید. زمان کمی که به این کار اختصاص می دهید ارزشش را دارد، زیرا شما را از سقوط در شلوغی و نگرانی نجات می دهد.

 

علاقه ای به نوشتن فعالیت های روزانه ندارم

شما هم اکنون نیز مطالب زیادی را می نویسید. با این روش تمامی آن اطلاعات را فقط در یک محل می نویسید.

 

فراموش می کنم به دفترم مراجعه کنم

آن را همواره به صورت باز بر میز کار خود داشته باشید.

 

برای حمل و نقل خیلی سنگین است

دفتر سبک تری را انتخاب کنید و اگر اقلامی را استفاده نمی کنید آنها را با خود حمل نکنید.

 

برنامه ریزهای الکترونیکی

برنامه ریزهای الکترونیکی توصیه نمی شوند. برای نگهداری یک سیستم برنامه ریز الکترونیکی به انضباط بسیار بیشتری نیاز دارید. افراد زیادی اطلاعات با ارزش خود را به خاطر هنگ کردن سیستم، باتری خراب یا مشکلی در نرم افزار و … از دست داده اند. بسیاری از افراد، پس از آزمودن سیستم های الکترونیکی به برنامه ریزهای کاغذی برمی گردند.

 

مرحله سوم: پرونده های معلق

بخشی را به پرونده های معلق اختصاص دهید. این بخش پرمصرف ترین بخش شما خواهد بود. در این بخش کاغذهایی را که مهم هستند و نیاز به اقدام دارند، ولی ارزش نگهداری در پوشه ای جداگانه را ندارند قرار دهید.

قانون اولیه پرونده های معلق به شرح زیر است: هیچ گاه کاغذی در پوشه پرونده های معلق قرار نمی گیرد، مگر آنکه قبل از آن در دفتر کنترل ترافیک نوشته شود.

 

چگونه پوشه پرونده های معلق بسازیم؟

• پوشه ای تهیه کرده و روی آن بنویسید “پرونده های معلق”. • آن را در فایل میز کار خود قرار دهید. • تمامی اطلاعات جسته و گریخته روی میز کار را جمع آوری کرده و در آن قرار دهید. • فعالیت یا قرار مربوطه را در دفتر کنترل ترافیک یادداشت کنید. در دفتر خود حرف م را بنویسید تا بدانید که باید به پرونده های معلق مراجعه کنید. کاغذ را در پوشه پرونده های معلق قرار داده و آنرا فراموش کنید. در زمان لازم، دفتر کنترل ترافیک، به شما یادآوری لازم را خواهد کرد.

 

مرحله چهارم: هم اکنون تصمیم بگیرید

دفتر کنترل ترافیک را بررسی کرده و دریابید که به طور متوسط چند کار در روز انجام می دهید. تخمین بزنید که در روز چند بار “نه” می گویید. تعداد متوسط کارهای تمام شده در روز را از عدد 190 کم کنید تا تعداد دفعاتی که باید نه بگویید مشخص شوند. (در روز بطور متوسط 190 تماس، تلفن، ایمیل، اطلاعات خواندنی و … دارید.) وقتی تقاضایی می شود که زمان شما را اشغال خواهد کرد، قاطعانه تصمیم گیری کنید. از خود بپرسید کاری که باید انجام دهم چیست؟ و آیا زمان کافی برای انجام آن دارم؟

در تخمین زمان های تحویل کار یا قرار ملاقات واقع بین باشید. وقتی از شما خواسته می شود برنامه خود را تغییر دهید، با نشان دادن دفتر کنترل ترافیک به شخص مقابل، از او بخواهید تا با توجه به برنامه شما، تصمیم معقولانه ای گرفته شود. این دیدگاه را عوض کنید که کاری را بعدا انجام خواهید داد. آنرا یا هم اکنون انجام دهید و یا دیر خواهد شد. برای هر کاغذ جای خاصی داشته باشید. اگر برای چیزی جای خاصی در نظر گرفته نشده ، یعنی باید کشوها، جعبه ها، پوشه ها و مکان های ذخیره سازی را بیشتر کنید.

 

مرحله پنجم: همواره در حال اولویت بندی باشید

• اولویت ها را تشخیص دهید. • از روشی برای اولویت بندی استفاده کنید: با حروف یا اعداد، رنگ یا هر روشی که خود ابداع می کنید. • هر روز قدم های کوچکی به سوی رویاها و هدف های بزرگ بردارید. هدف هایی که با به یاد آوردن آنها تپش قلب تان بیشتر می شود. • وقفه های غیرمنتظره را نیز اولویت بندی کنید. 85 درصد وقفه های روزانه ای که باعث اتلاف وقت شما می شوند را حذف کنید. • در مورد مزایای کار متمرکز و بدون وقفه با رئیس تان صحبت کنید.

 

مرحله ششم: عادات روزانه ضروری

 

روز خود را برنامه ریزی کنید

• قبل از شروع روز کاری، کارها را اولویت بندی کنید. • قرارهای ملاقات را مرور کنید. • کارهای بزرگ تر را به عنوان قرار ملاقات در نظر بگیرید تا بتوانید تبدیل به کارهای کوچک تر کنید. • زمان و مکانی را برای تمرکز بر موضوعی خاص در نظر بگیرید.

 

با برنامه کار کنید

• تمامی ابزار لازم برای فعالیت اول را جمع آوری کنید. • کار بر فعالیت اول را آغاز کنید. • وقتی کار تمام شد، تمامی وسایل را به جای خود برگردانید. • تمامی ابزار لازم برای فعالیت دوم را جمع آوری کنید. • کار بر فعالیت دوم را آغاز کنید. • این کار را تا پایان روز ادامه دهید. • پنج دقیقه انتهایی را به فعالیت های پایان روز اختصاص دهید.

 

پایان روز کاری

• روز کاری خود را مرور کنید. • برای کارهایی که با موفقیت انجام داده اید خوشحال باشید. • کارهایی که باید مجددا برنامه ریزی شوند را مشخص کنید. • زمان معقول لازم برای به پایان رساندن کار را تخمین بزنید. • در دفتر روزانه جلوی کارهایی که هنوز تمام نشده اند یک فلش بگذارید. • تمامی فعالیت های غیر ضروری را از فهرست حذف کنید. اگر فعالیتی 5 بار به روزهای بعد منتقل شده، می توانید آن فعالیت را برای همیشه از فهرست حذف کنید. در پایان روز میزکار خود را پاکسازی کنید. • تمامی کاغذها و وسایل روی میز را به جای خود برگردانید. • هیچ گاه کاغذهایی را بر میز نیمه کاره رها نکنید. • ذهن خود را از کار جدا کرده و از زندگی، دوستان و خانواده لذت ببرید! با یک حمام دلپذیر جشن بگیرید و به کارهای موردعلاقه خود بپردازید.

امیدوارم از کتاب از بی نظمی تا نظم لذت برده باشید. شما همچنین می توانید برای مطالعه بیشتر کتب مدیریت کسب و کار به لینک مدیریت کسب و کار مراجعه کنید.

چکیده کتاب فواید چک لیست اثر آتول گاواند

نکات کلیدی کتاب The Checklist Manifesto اثر آتول گاواند

 

چطور کارها را سروسامان دهیم

• دو عامل مبنای خطاهای انسانی است: “نبود اطلاعات و مهارت“.

• دلیل بی اطلاعی این است که مردم هنوز باید مطالب زیادی درباره دنیا و روند آن یاد بگیرند. نبود مهارت زمانی روی می دهد که دانش وجود دارد اما افراد آن را به درستی به کار نمی گیرند.

• علم قابلیت هایی فراتر از توان افراد متخصص در اختیار آنها قرار داده تا به شکلی موثر از آن استفاده کنند.

• بسیاری از حوزه های تخصصی، کارهای زیاد اما بی ثمری انجام می دهند.

• صنعت هوانوردی از سال 1935 دریافت که پرواز هواپیماهای مدرن نیازمند استفاده دقیق از چک لیست هایی است که حتی روندهای بسیار ساده و معمولی را هم مشخص می کنند.

• مرگ یک معماران بزرگ و معروف، معماران، مهندسان و پیمانکاران را به سمت طراحی سیستم های پیچیده ای از چک لیست های مکتوب و استانداردهایی برای ارتباطات سوق داد.

• فشار و استرس زیاد ناشی از اتخاذ تصمیم های حیاتی برای جان انسان ها، پزشکان را به ستوه آورده است.

• انجام دقیق مراحل پزشکی حتی برای متخصصان کارآمد هم دشوار است. یک اشتباه کوچک می تواند موجب مرگ بیمار شود.

• در اوایل سال 2009 ،سازمان بهداشت جهانی چک لیستی 2 دقیقه ای و 19 موردی ارائه داد که از آن زمان مانع بروز هزاران عارضه و مرگ ناشی از جراحی شده است.

• حرفه ای ها باید غرور را کنار بگذارند، جایزالخطا بودن انسان را بپذیرند و از چک لیست ها استفاده کنند.

 

آنچه در این چکیده می‌آموزید:

1 .چک لیست های مدرن چگونه به وجود آمدند. 2 .چک لیست های خوب چه اثری در بهبود کار دارند. 3 .چرا استفاده از چک لیست ها، زندگی را ایمن تر می کند.

بسیاری از متخصصان مجرب و محترم دنیا برای نظم بخشیدن به کارها و رهایی از مشکلات به چک لیست هایشان تکیه می کنند.

امروزه، پیشرفت های چشمگیر علمی، متخصصان حوزه های مختلف را احاطه کرده تا حدی که مدام اشتباه می کنند و فقط گهگاه می توانند از این اشتباهات اجتناب کنند. آتول گاوند، جراحی از اهالی بوستون به ما نشان می دهد که تحقیقاتش درباره صنایع هوایی، ساخت و ساز و سرمایه گذاری به تهیه چک لیست 2 دقیقه ای و 19 موردی سازمان بهداشت جهانی کمک کرده و زندگی هزاران نفر را در سراسر دنیا نجات داده است.

اگرچه کتاب گاواند دستورالعمل نیست؛ اما چک لیست های نمونه، مثال هایی سازنده و موضوعاتی تفکربرانگیز ارائه می دهد تا چک لیست هایی دقیق تهیه کنید که با شغل و ماموریت سازمان تان هماهنگ باشد. آیجیتالی مطالعه این کتاب روشنگر را به همه افرادی پیشنهاد می کند که مسئول کارهای پیچیده یا مسئول حفظ جان دیگران هستند و مخصوصا به خوانندگانی که قرار است به زودی در بیمارستان بستری شوند.

 

مشکلی به نام “کار پیچیده”

انسانها دوست دارند فکر کنند کنترل دنیای خود را در اختیار دارند؛ اما اغلب مشغول سروسامان دادن به شکست هایشان هستند. بخشی از این شکست ها ناشی از پدیده ای است که دو فیلسوف معروف یعنی ساموئل گوروویتز و آلستر مک اینتایر آن را “جایزالخطایی”  می نامند؛ یعنی باوجود پیشرفت های علمی، بعضی کارها خیلی فراتر از توان انسان ها است و از عهده انجام آن برنمی آیند. حتی کارشناسان حوزه های موفقی مثل ساخت آسمان خراش ها، پیش بینی آب و هوای نامساعد و انجام جراحی های حیات بخش هم به کمبود آموزش های پیشرفته و تجربه بالا اعتراف می کنند.

شکست ها به دو دلیل رخ میدهند: “بی اطلاعی و نبود مهارت“. دلیل بی اطلاعی این است که هنوز افراد باید مطالب زیادی درباره دنیا و روند آن یاد بگیرند. نبود مهارت زمانی روی می دهد که دانش وجود دارد اما افراد آن را به درستی به کار نمی گیرند. مثال محققان پزشکی به دانشی عظیم در حوزه سلامت انسان دست یافته اند تا حدی که دیگر نبود مهارت و عدم استفاده از این دانش هم به اندازه جهل بد است. به علاوه گاهی “نبود مهارت” مشکل اصلی است، پس مطمئن شوید که دانش را همیشه و به دقت به کار گیرید.

با وجود پیشرفت تکنولوژی، روزانه اشتباه هایی در همه حوزه هایی که به تخصص بالا و دانش فراوان نیاز دارند، اتفاق می افتد. به همه خطاهایی فکر کنید که در خبرها می شنوید: اشتباهات پزشکی، طراحی بد نرم افزارها، خطاهای قانونی، سیستم های مالی مشکل دار، رسیدگی غیرمسئولانه به خسارات بلایای طبیعی و غیره. بخشیدن شکست های ناشی از جهل ساده تر است، اما بی کفایتی یعنی استفاده نادرست از دانش موجود و در نتیجه آسیب زدن به کار همه را عصبانی می کند. متخصصان آموزش دیده، سختکوش و ایثارگر در همه حوزه ها دائم یا گهگاه اشتباهاتی قابل پیشگیری مرتکب میشوند. شاید راه حل این مشکل از فرط سادگی مسخره به نظر آید: باید از چک لیست استفاده کنید.

ادامه مطلب چکیده کتاب ساخت برند در 30 روز اثر سیمون میدلتون

 

چک لیست

یک دختر سه ساله درون برک های یخ زده در نزدیکی کوه های آلپ اتریش افتاد و قبل از اینکه والدینش او را پیدا کنند، به ساحل ببرند و تنفس مصنوعی بدهند، 30 دقیقه زیر آب بود. وقتی تیم نجات هشت دقیقه بعد به محل ماجرا رسید، دمای بدن دخترک به 19 درجه رسیده بود و هیچ گونه علائم حیاتی نداشت. با این حال، پزشکان او را با هلیکوپتر به یک بیمارستان کوچک محلی منتقل کردند و با وجودی که 90 دقیقه هیچگونه علائم حیاتی نداشت، تیم جراحی قفسه سینه اش را شکافتند، خونش را با دستگاه به جریان انداختند و وقتی شش ساعت بعد دمای بدنش به حد نرمال رسید، عمل قلب باز رویش انجام دادند. در عرض دو روز همه اندام ها به جز مغز به حالت عادی بازگشتند و دخترک بیش از یک هفته در کما ماند. او پس از احیاهای طولانی و در تولد پنج سالگی اش به زندگی عادی برگشته بود. رئیس تیم جراحی موفقیت گروهش را مدیون تاکید فراوان بر استفاده از چک لیست های ساده ای می دانست که گام های دقیق آماده سازی تیم جراحی برای پذیرش بیمار جدید را به تیم نجات و اپراتور تلفن بیمارستان نشان می داد.

در اکتبر 1935، نیروی هوایی ارتش آمریکا از سازندگان هواپیما خواست که برای ساخت بمب افکن های نسل آینده با  برد بلند رقابت کنند. طراحی بوئینگ به مقام اول رسید و همه فکر می کردند که آزمایش پرواز با این هواپیما فقط فرمالیته است. اما دقایقی بعد از اوج گرفتن نرم هواپیما، بمب افکن چهارموتوره و غول پیکر مدل 299 در آسمان منفجر شد. خلبان مجرب آن که در این ماجرا کشته شد، یادش رفته بود یکی از قفل ها را باز کند. چند تن از خلبان های پروازه ای آزمایشی به جای درخواست برای طراحی مجدد هواپیما یا بازبینی موارد آموزشی به خلبانان، چک لیستی برای برخاستن هواپیماها تنظیم کردند. همین اجبار برای استفاده از چک لیستها، بوئینگ را از خطر ورشکستگی نجات داد و مدل 299 را به بمب افکن بی-17 تبدیل کرد که در جنگ با آلمان نازی مورد استفاده قرار گرفت. بی-17ها در 8.1 میلیون مایل پرواز هیچ حادثه ای نداشتند.

بسیاری از افراد حرفه ای مخصوصا پزشکان، وکلا، معمارها، آتش نشان ها و افسران پلیس با مشکلی مشابه خلبانان پروازهای آزمایشی سال 1935 مواجه اند. شغل آنها به مجموعه ای از کارهای فراوان بی ثمر تبدیل شده است. در شرایط کاری پیچیده، متخصص ها با دو چالش اصلی روبه رو هستند: باید اطلاعات زیادی را به خاطر بسپارند و از حواس پرتی های مختلف اجتناب کنند. چه در ساخت یک آسمان خراش و چه در خرید مواد لازم پخت غذا اگر حتی یک مورد مهم را از قلم بیندازید، انگار اصلا هیچ کاری نکرده اید. استفاده از چک لیست ها واقعا تمایز ایجاد می کند.

 

مرگ معماران بزرگ

از دوران قرون وسطی تا اواسط قرن بیستم معماران بزرگ بناهایی فوق العاده را طراحی، مهندسی و برپا کردند. این هنرمندان همه فرایند ساخت از طرح اولیه تا تکمیل پروژه را انجام می دادند. اما امروزه پیشرفت حوزه های ساخت و ساز موجب شده که هر فرد در همه زمینه ها تخصص نداشته باشد. متخصصان ساخت و ساز به معماران، مهندسان و پیمانکاران تقسیم می شوند که هر کدام تخصص ها و ریزتخصص هایی دارند. این متخصصان با علم به اینکه “هیچ فرصتی برای خطا ندارند” و “شکست یکی از راهکارها نیست” و با استفاده از چک لیست های مکتوب برای هر مرحله فرایند ساخت و ساز، راهی برای همکاری با یکدیگر یافته اند.

هیچ کس، هیچ کار هرچند کوچکی را بدون کنترل و تکمیل مراحل قبلی انجام نمی دهد. پیمانکاران با جدول های کاغذی بزرگی که روی دیوار نصب کرده اند، انجام هر گام کوچک را کنترل می کنند و از نرم افزار مدیریت پروژه و سیستم های ارتباطی استفاده می کنند. حالا این فرایند به معیاری در این صنعت تبدیل شده است. مطالعه ای در سال 2003 نشان میدهد که هر سال فقط 20 مورد شکست در ساخت و سازهای آمریکا روی می دهد و نرخ سالانه شکستهای قابل پیشگیری کمتر از 0.00002 درصد است. چک لیست ها نتیجه می دهند.

 

ایده

یکی از جنبه های ترسناک ساخت و ساز این است که سازنده ها به متخصصان اجرایی فشار می آورند تا هنگام مواجهه با رویدادهای پیش بینی نشده شخصا تصمیم گیری کنند. برعکس، اکثر مقامات ارشد برای زیردستانشان چک لیست تهیه می کنند و اجازه اتخاذ تصیمات بزرگ را به کارمندان نمی دهند. چک لیست ها برای سازماندهی و نظارت بر کارهای روتین به کار می آیند؛ اما برای اقدام در شرایط بحران مناسب نیستند و طوفان کاترینا این مسئله را ثابت کرد. روسای مرکز مدیریت بحران فدرال با وجود شرایطی که هر لحظه بدتر می شد، دست از دستور دادن و کنترل کردن برنداشتند، در صورتی که باید تصمیمگیری را تا حد ممکن به خارج از مرکز محول می کردند.

ادامه مطلب چکیده کتاب استخدام و اخراج اثر برایان تریسی

اما والمارت، غول خرده فروشی این مسئله را به خوبی درک کرد. بلا فاصله بعد از طوفان کاترینا، شرکت به مدیران فروشگاه های محلی اختیار تام داد که هر کار لازمی را برای کمک به مردم انجام دهند. بعضی مدیران همه موجودی انبارها را در اختیار مردمی قرار دادند که نیازی فوری به این محصولات داشتند. بعضی از فروشگاه ها فقط با استفاده از یک سیستم ساده برای پیگیری کالاهای واگذار شده، غذا، ابزار و کیسه خواب در اختیار گروه های امداد قرار دادند. مدیران ارشد کمتر دستور می دادند و بیشتر ارتباط برقرار می کردند. درس اصلی این است که در شرایط نامطمئن و پیچیده (یعنی هنگامی که فرد یا سازمان مرکزی از همه موارد مهم آگاه نیست) به مکانیزمی دوطرفه نیاز است تا مطمئن شویم که هیچکس موارد به ظاهر ساده اما حیاتی را فراموش نمی کند و اینکه افراد همزمان با حل بحران با یکدیگر گفتگو و مشورت هم می کنند.

 

نخستین تلاش

در سال 2006 ،دکتر آتول گاواند، نویسنده این کتاب (که جراحی حاذق است) و تیم تحقیقاتی اش پس از پیوستن به تیم بین المللی سازمان بهداشت جهانی برای مبارزه با خطرات روزافزون جراحی ها، به این نتیجه رسیدند که عوارض جراحی در سراسر جهان سالانه منجر به حداقل هفت میلیون مرگ و یک میلیون ناتوانی جسمی می شود. سازمان بهداشت جهانی به دنبال روشی قابل ارزیابی، ارزان و اساسی برای کاهش عوارض جراحی بود و روش های ناکارآمد را رد میکرد؛ اما نتایج تحقیق مربوط به نقش چک لیست ها در بهبود سلامت، آنها را به استفاده از این روش متقاعد کرد.

محققان در یک مطالعه موردی قالب های صابون ضدباکتری را در محله های فقیر کراچی پاکستان توزیع کردند و روش استفاده از صابون را (به عنوان یکی از موارد چک لیست 6 موردی عادات مهم روزانه در بهداشت فردی، تهیه غذا و مراقبت از کودکان) به ساکنان یاد دادند. در آزمونی یک ساله، اسهال کودکان 52 درصد، ذات الریه 48 درصد و زخم های ناشی از بیماری های پوستی 35 درصد کاهش یافت. جالب است که شرکت کنندگان قبلا هم از صابون استفاده می کردند، اما روش استفاده از آن صحیح یا کافی نبود.

مثال دیگری که تیم سازمان بهداشت جهانی را برای استفاده از این ابزار متقاعد کرد، چک لیست کوتاهی بود که قبل از برش آپاندیس در بیمارستان کودکان کلومبوس اجرا می شد، یعنی در جایی که بیش از یک سوم بیماران آنتی بیوتیک مناسب را در زمان مناسب دریافت نمی کردند. به پرستاران این بیمارستان دستور دادند که حتی اگر یک مرحله از چک لیست هم اجرا نشده، جراح را متوقف کنند. این روش قدرت اجرایی را میان آنها تقسیم کرد. پس از سه ماه، 89 درصد بیماران آنتی بیوتیک مناسب را به موقع دریافت می کردند و بعد از ده ماه این عدد به 100 درصد رسید. همچنین چک لیست ها جو کاری اتاق عمل را در دانشگاه های تورنتو و جان هاپکینز و بیمارستانهای کایزر در کالیفرنیا عوض کرد. چک لیست ها تیم جراحی را ملزم می کنند که خود را به دیگران معرفی کنند و درباره همه جنبه های فرایند پیش رو صحبت کرده و آنها را قطعی کنند که منجر به ارتقای کار گروهی و نتایج جراحی می شود.

 

کارخانه تولید چک‌لیست

دنیل بورمن، خلبان قدیمی که بیست سال مشغول تهیه چک لیست و دستورالعمل استفاده از پنل کنترل پرواز بوئینگ بود، درباره چک لیست های بدی هشدار می دهد که مبهم، غیردقیق و زیاده از حد طولانی هستند، استفاده از آنها دشوار است، کاربردی نیستند و توسط کارمندان اداری تهیه شده اند که هیچ اطلاعی از شرایط عملی استفاده از چک لیست ها ندارند. برعکس چک لیست های خوب، دقیق، کارا و مختصر هستند و استفاده از آنها حتی در سخت ترین شرایط هم ساده است. وقتی چک لیستی طراحی می کنید، همه مراحل را با جزئیات کامل شرح ندهید. از اصطلاحات ساده حوزه کاری خود استفاده کنید. فهرست کارها را روی کاغذ بنویسید و از حروف بزرگ و کوچک استفاده کنید. چک لیست تان را در دنیای واقعی آزمایش کرده و اصلاح کنید.

چک لیست های خوب بر موضوعاتی حیاتی تمرکز می کنند که نادیده گرفتن آنها بسیار خطرناک و احتمال فراموش کردنشان خیلی زیاد است. بوئینگ برای تعیین مراحل کار خلبانان از دو نوع چک لیست استفاده می کند. یکی چک لیست “انجام بده/تائید کن” برای اطمینان از اینکه کارهای مهم را انجام می دهند و دیگری چک لیست “بخوان/انجام بده” برای تعیین مراحل کاری که باید انجام دهند. اما حتی بهترین چک لیست هم نمی تواند کسی را مجبور به انجام آن کند. هوانوردان یاد گرفته اند که ممکن است در یادآوری و قضاوت اشتباه کنند. خلبان های خوب (برعکس بسیاری از جراحان) محدودیت های خود را درک کرده و می پذیرند و در مواجهه با هر مشکل حاد، علاقه زیادی به استفاده از چک لیست دارند.

ادامه مطلب چکیده کتاب بزرگ شدن اثر ورن هارنیش

 

آزمون

اعضای تیم سازمان بهداشت جهانی در بهار 2007 بار دیگر در ژنو جلسه داشتند تا موارد زمانبر چک لیست ها را حذف کنند. بعضی از موارد حذفی با توجه به کشور، بیمارستان یا نوع جراحی تفاوتی حیاتی در روند کار ایجاد می کرد. چک لیست نهایی و ایمن جراحی 19 مورد داشت که هفت مورد مربوط به قبل از بی هوشی، هفت مورد مربوط به قبل از برش بدن بیمار و پنج مورد مربوط به کارهای بعد از جراحی در اتاق عمل بود. سازمان بهداشت جهانی اطلاعاتی درباره عوارض جراحی جمع آوری کرده و چک لیستش را در هشت بیمارستان در سراسر دنیا آزمایش کرد که چهار بیمارستان در کشورهایی با درآمد بالا یعنی آمریکا، کانادا، انگلستان و نیوزلند و چهار بیمارستان در کشورهای متوسط یا کم درآمدی مثل فیلیپین، عمان، هند و تانزانیا بود. در بهار سال 2008 ،همه هشت بیمارستان به کارمندان خود آموزش داده و چک لیست 2 دقیقه ای/ 19 موردی را اجرا کردند. با وجود مقاومت های بسیار، بسته پیشنهادی از همان ابتدای معرفی در اتاق های عمل این بیمارستان ها اجرا شد.

فقط بعد از سه ماه از اجرای چک لیست ها، عوارض پس از جراحی 36 درصد، میزان مرگ و میر 47 درصد، میزان عفونت 50 درصد و تعداد جراحی های مجدد برای اصلاح اشتباهات 25 درصد کاهش یافت. از هر 4000 بیمار، فقط 277 نفر به عوارض جدی دچار شدند در حالی که این تعداد قبل از اجرای چک لیست ها 435 نفر بود. چک لیست سازمان بهداشت جهانی بیش از 150 نفر را از صدمات جدی و 27 نفر را از مرگ حتمی نجات داد. بررسی 250 تکنسین اتاق عمل نشان داد که 80 درصد افراد استفاده از چک لیست را آسان و 78 درصد آن را مانع بروز اشتباهات جراحی می دانند.

 

عصر چک‌لیست‌ها

در انتهای سال 2009 ،بیش از 12 کشور به استفاده از چک لیست ها در بیمارستان هایشان متعهد شدند. شرکت های بیمارستانی در 20 ایالت آمریکا به پیگیری نتایج استفاده از چک لیست ها پرداختند. 10 درصد بیمارستان های آمریکا یا از چک لیست ها استفاده کردند یا برای استفاده از آنها برنامه ریزی کردند و بیش از 2000 بیمارستان در سراسر جهان به استفاده از آنها پرداختند. چک لیست ها نه تنها در جراحی بلکه در هر کاری فرصت های جدید ایجاد می کنند. مثال، مصاحبه با سه سرمایه گذار موفق نشان داد که هرکدام موفقیت خود را مدیون استفاده از چک لیست هایی میدانند که بر اساس تجربه شخصی طراحی کرده اند یا از همکاران معروف شان الگو گرفته اند. وارن بافت هم از یک چک لیست ذهنی استفاده می کند. از آنجا که اغلب افراد خیلی منظم نیستند، استفاده از چک لیست ها در سایر حوزه ها دشوار بوده است. تحقیقات کمی برای بررسی علل شکست ها در آموزش، کارهای حقوقی، برنامه های دولتی، موارد مالی و سایر حوزه ها انجام شده است. وقتی اشتباهات مشابه ی رخ می دهد، باید روند کار را عوض کرد: از چک لیست استفاده کنید.

امیدوارم از کتاب فواید چک لیست لذت برده باشید. شما همچنین می توانید برای مطالعه بیشتر کتب مدیریت کسب و کار به لینک مدیریت کسب و کار مراجعه کنید.